郭庭水/國際食品供應私人有限公司主席
新加坡 杜志強/唯一國際集團董事長
楊健偉
新春佳節(jié)，幾位在中國常住的新加坡工商界朋友回獅城度假，大家照例又是相聚一堂，照例又是談論新加坡企業(yè)投資中國的成敗得失這個每聚必談的話題。
新加坡投資中國開始于20世紀90年代早期。經歷了15年的風風雨雨，許多企業(yè)和項目已經是碩果累累，少數成功的佼佼者盈利或收入的大部分竟是來自中國的項目或者業(yè)務。
與此同時，大多數的企業(yè)和大多數的項目雖然熬過了初始期的磨難和歷煉，業(yè)務也漸漸走上軌道，但經濟效益或盈利情況并不理想，或者說比原來的期望值相差甚遠。其表現為：企業(yè)雖站住了腳跟但沒有做大做強；無論在同地區(qū)或同行業(yè)都沒有占據領先地位；經營與管理仍非常吃力；新加坡母公司在資金、技術、人才、管理、市場、品牌等方面所具備、所擁有的優(yōu)勢也沒有傳遞或延伸到中國的項目中去。
應當承認，和15年前相比，中國的投資環(huán)境已經發(fā)生了很大的改變。無論是政策法規(guī)的健全與規(guī)范，政府部門的親商意識和服務水平，市場經濟的逐步成熟與完善，人力資源的素質與數量，國人對外部世界的了解和社會的開放程度等，這些曾經給外商帶來了極大困擾的難題已經大幅度減少。
不錯，投資環(huán)境的改善固然為外資項目的成功提供了良好的外部條件，但項目成功的真正動力并不取決于外部條件，而是取決于內部因素，取決于母公司的決策能力和管理水平。許多投資者往往將項目的成功寄托于投資環(huán)境，過分強調和依賴外部的因素，忽略了自身的宏觀決策能力和微觀管理水平。
母公司沒有為新項目配置強大的資金資源
我們注意到，許多本地母公司往往從一開始就對中國投資項目的復雜程度和困難程度認識不足，沒有將必要的、充足的人力、物力、財力的資源配置給新項目。許多公司往往根據新項目開始時收入和利潤的多少來決定投入的多少。他們不懂得管理一條價值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業(yè)的第10年、第20年更為艱難，而走向國外市場更是充滿未知、變數和挑戰(zhàn)。無論是新的海外企業(yè)還是新的海外項目，沒有現成的市場、渠道、顧客和游戲規(guī)則，沒有如何通向盈利的指南和手冊，所以應該特別對待。
母公司的誤區(qū)在于，他們認為根據項目經濟效益的大小決定投入的多少是天經地義的�？墒撬麄兦∏『鲆暳诵马椖康奶厥庑院蛯W習曲線，尤其是面對中國這個陌生、無序、游戲規(guī)則并不完全一致的新市場和新地區(qū)。
很少有母公司有那么沖動的愿望，肯把自己最好的手下送到新加坡之外的新項目，去創(chuàng)辦一家新工廠，或者把大筆的研究資金、開發(fā)資金投入到一個帶冒險性質的新技術、新產品中。他們也往往不愿意給予國外的新項目足夠的自主權。
實際的情況是，要讓一個新項目有更大的成功機會，你就必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓動。
新項目在投入階段的學習曲線是無法回避的，任何回避的態(tài)度必將注定新項目失敗的命運。在推動一個新項目或者一項新業(yè)務的時候，任何想贏怕輸、患得患失的心態(tài)永遠是錯誤的。
在資金方面，母公司應該加大對新項目的投入和財力支持，使新項目能夠按照預期的時間表早日占領當地市場。
在管理方面，母公司應該在各種場合為新項目加油打氣和大聲助威。為了顯示高層組織對新項目的關注和重視，可能要打破那些傳統的層級規(guī)范。譬如，與其銷售額的規(guī)模相比，新項目的報告層次至少應該提高兩個等級。如果有可能，他們應該直接對母公司的CEO負責，或者至少他們也應該在CEO的日程表上占據特殊的位置。
母公司沒有為新項目配置強有力的人力資源
稍稍留意一下，人們便會發(fā)現一個現象：新加坡企業(yè)在考慮中國投資項目的時候，對項目的市場因素、技術因素、財務指標等都非常重視，考慮的也非常周到，往往不惜花費大量的前期成本，組織公司內部的力量或外聘專業(yè)機構，對擬投資的項目進行嚴格認真、不厭其詳的考察、評估，進行可行性分析。
但是令人擔心的是，有相當多的母公司全然沒有認真考慮過人力資源的問題。諸如誰將要負責這個項目？是從母公司派出還是從外部招聘？母公司是否有合適的人選？這個人選是否同意？他本人或家庭有什么困難？是否需要培訓？等等。
我們知道，所謂的外商投資，外商除了投入資金之外，大多數項目還同時需要投入先進的技術和先進的管理，母公司派出的項目負責人就是具體承擔和實施這些工作的載體和責任人。不論你有多么雄厚的資金、多么先進的技術、多么先進的管理、多么正確的經營模式和經營策略，如果沒有一位稱職的總經理去執(zhí)行、去實施，這個項目都不可能成功。
事實上，很多母公司的習慣并不是把最優(yōu)秀的人員派去發(fā)展新業(yè)務：那些子女已經長大，正打算在退休前兩年尋求一些冒險經歷的老員工，他們往往被派往國外去，負責新工廠的建設或新項目的設立；一位人品不錯、但缺乏激情的經理，可能從原來安靜的業(yè)務崗位調過來，負責新項目的產品開發(fā)。
可以預見的結果就是：資源有限、人員配備一般的新項目、新業(yè)務肯定長不大。新加坡企業(yè)如果愿意了解一下中國競爭對手的情況，一定會發(fā)現他們幾乎是傾其所有的資源和能力在同你競爭。
因此，要讓新項目能夠成長，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌，而不是最平凡的人。
新加坡企業(yè)要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，也要不斷提升
面對經濟全球化的大勢所趨，面對中國和印度的崛起，面對中國這個“世界工廠”對全球經濟越來越大的影響力，新加坡企業(yè)到中國投資并不是一項權宜之計，不是一種短期行為的機會主義游戲，而是新加坡這個沒有資源、沒有市場的蕞爾小島向海外發(fā)展的一項具有重大戰(zhàn)略意義的基本國策。
思路決定出路，細節(jié)決定成敗。新加坡企業(yè)在競爭激烈、強手如林的中國市場打拼，要減少刻板與木訥，增加靈活與變通；克服急功近利的短期行為，樹立做大做強的長期目標；也要充分利用自己的國際資源整合、公司治理和商業(yè)運作模式方面的優(yōu)勢，發(fā)揮東西方文化交流的窗口和橋梁作用，不斷加強和提升自己的競爭能力。
似乎可以這樣預言，只有在新加坡企業(yè)把他們在新加坡和亞洲地區(qū)率先參與市場經濟的寶貴經驗和先發(fā)優(yōu)勢與中國項目的具體情況有機結合之日，才是他們投資中國大獲成功之時。
參考文獻
1.《無國界管理-全球化競爭下的新管理處方》，Christopher A. Bartlett & Sumantra Ghoshal，HBS Press，1997
2.WINNING，Jack Welch，HarperCollins Publishers Inc.，2005
