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中國企業(yè)需要培養(yǎng)海外管理人才
2005年4月13日
中國本土企業(yè)家普遍缺乏直接的海外商業(yè)經(jīng)歷，是未來全球化過程中的一個致命弱點。那么，最終把企業(yè)帶向全球化的中國總裁們，究竟可能從哪里產(chǎn)生呢？
有沒有設(shè)想過這樣的情景：張瑞敏或李東生的繼任者可能會是來自海爾或TCL海外分部的總經(jīng)理？
筆者注意到一個有趣的現(xiàn)象：日本著名大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人大多從其海外分部提升上來，換句話說，日本著名企業(yè)的掌門人大多具有直接的異國商業(yè)經(jīng)驗。索尼公司的出井長期在索尼歐洲公司和美國公司工作；松下董事長中村邦夫也曾是美國總部負(fù)責(zé)人。日本企業(yè)在走向全球化的過程中，形成了一種獨特的總裁成長道路：生在日本—在日本受高等教育—在海外接受博士后、MBA等再教育—進(jìn)入日本公司工作—派駐海外公司工作—升任公司領(lǐng)導(dǎo)人。
日本企業(yè)家的這種全球化成長軌跡，會不會對剛剛開始全球化進(jìn)程的中國企業(yè)有所啟發(fā)呢？
中國本土企業(yè)家普遍缺乏直接的海外商業(yè)經(jīng)歷，是未來全球化過程中的一個致命弱點。最活躍的中國企業(yè)家主要由三部分人組成：土生土長在本土做大的本土派；海外受教育歸國創(chuàng)業(yè)的“海歸”；海外受教育在跨國公司中國總部任首席代表。本土派中的許多人已開始設(shè)廠收購等海外經(jīng)營，海爾、TCL、萬向、華為是其中的佼佼者。但是，無論張瑞敏在日本企業(yè)界多么受尊重，無論任正非多么渴望“主流產(chǎn)品進(jìn)入主流市場”，無論李東生進(jìn)軍德國多么堅決，他們迄今為止的成功還主要是在中國本土市場取得的，他們的商業(yè)和管理思想主要是在本土積累成型的。
與他們相比，回國創(chuàng)業(yè)的“海歸”對留學(xué)東道國的文化有更深了解，與國際商界尤其是華爾街的溝通無障礙，回國后也適應(yīng)了國內(nèi)商業(yè)環(huán)境。今天許多少壯企業(yè)家，田溯寧、張朝陽、張文中、吳鷹、丁健，都是歐美同學(xué)會商會的核心會員，相互用英文名字打招呼。但是，他們在海外時主要是受教育而不是直接參與商業(yè)管理，他們的成功也主要是在國內(nèi)取得的。
最近剛剛由愛立信中國公司轉(zhuǎn)任亞信CEO的張醒生，是一個從第三種身份跨越到第二種身份的典型。但是，張醒生愿不愿意再跨一步，到急需國際化的本土公司比如聯(lián)想擔(dān)任CEO呢？或者，他愿不愿意被李東生或張瑞敏聘請擔(dān)任海外事業(yè)負(fù)責(zé)人呢？
了解企業(yè)管理的人都知道，這種情形目前還不大可能出現(xiàn)。阻礙張醒生與聯(lián)想、海爾結(jié)合的因素比較復(fù)雜，有的來自國內(nèi)企業(yè)獨特的治理結(jié)構(gòu)，有的來自不同企業(yè)的管理文化，也有來自“說漢語，賺人民幣”的人與“說英語，賺人民幣”的人之間的文化鴻溝。
那么，最終把企業(yè)帶向全球化的中國總裁們，究竟可能從哪里產(chǎn)生呢？日本模式會不會在中國落地？至少在目前，海爾、TCL這些國際化起步較早的企業(yè)高層中，還很少有在國外一線負(fù)責(zé)過海外分公司業(yè)務(wù)的經(jīng)理。
李東生面臨的問題是能否在德國尋找到一個本地經(jīng)理，在TCL的總部價值和戰(zhàn)略下，管理他剛收購的施耐德公司，而不是培養(yǎng)或?qū)ふ壹榷译娪侄聡闹袊�。實際上，他也來不及培養(yǎng)儲備這樣的人。這就是今天中國企業(yè)走向全球化的最大障礙。（來源/中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)導(dǎo)報，作者/牛文）
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