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徐立：硅谷模式牽引飛博創(chuàng)高增長(zhǎng)
2005年2月25日
在4年時(shí)間內(nèi)，一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)資本幾十萬美元到銷售業(yè)績(jī)4000萬美元，這個(gè)速度應(yīng)該用飛來形容，“飛博創(chuàng)”的飛。
2000年年底創(chuàng)立的飛博創(chuàng)（Fiberxon）公司，被德勤公司評(píng)選為2004年度亞太地區(qū)高科技、高成長(zhǎng)的500強(qiáng)第四位，成為中國(guó)大陸唯一進(jìn)入亞太五強(qiáng)的公司。
這一評(píng)選的依據(jù)是過去三年?duì)I業(yè)額的增長(zhǎng)。飛博創(chuàng)當(dāng)選的原因是：在過去三年中，收入增長(zhǎng)達(dá)5696%。
是什么促成飛博創(chuàng)高速增長(zhǎng)？飛博創(chuàng)CEO兼總裁徐立脫口而出：智慧密集+硅谷模式+職業(yè)化管理。他在德勤的頒獎(jiǎng)活動(dòng)中表示，2005年會(huì)再接再厲，保持并繼續(xù)提升公司的發(fā)展速度，爭(zhēng)取能夠在2005年年末或2006年年初上市。
飛博創(chuàng)的發(fā)展，撇開新興產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)這些機(jī)會(huì)性要素來看，實(shí)質(zhì)之處，是一個(gè)完整的良性循環(huán)軌道：技術(shù)→生產(chǎn)→市場(chǎng)→業(yè)績(jī)→融資→技術(shù)……
這位1979年自費(fèi)去美國(guó)留學(xué)的“海歸派”深諳硅谷之道，從大學(xué)到研究生的學(xué)習(xí)以及后來20多年的工作，一直致力于電子行業(yè)，從技術(shù)做起，到市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)，再到目前的企業(yè)管理。
高點(diǎn)制勝
對(duì)于飛博創(chuàng)來說，2001年絕對(duì)是一個(gè)生存的考驗(yàn)，這一年，全球“光通信泡沫”破裂，整個(gè)光通信市場(chǎng)一片蕭條。
光通信是世界上發(fā)展最快的行業(yè)，在剛剛開始的時(shí)候，平均每九個(gè)月性能翻一番、價(jià)格降低一半。
飛博創(chuàng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)集中于為光通信系統(tǒng)提供高性價(jià)比的光纖接口模塊化產(chǎn)品，滿足千兆以太網(wǎng)、光纖通道等領(lǐng)域的應(yīng)用需求。
實(shí)際上，作為后來者，徐立一再?gòu)?qiáng)調(diào)了飛博創(chuàng)特別之處：高起點(diǎn)定位，高技術(shù)定位。在公司創(chuàng)始階段，從當(dāng)時(shí)別的公司沒有攻克的、具有技術(shù)難關(guān)的產(chǎn)品研發(fā)著手，在技術(shù)上進(jìn)行大量投資，制造出最前沿的光通信產(chǎn)品。
實(shí)際上，在2005的年度預(yù)算中，公司12%的經(jīng)費(fèi)用于新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)；在公司中，研發(fā)部門也是力量最為強(qiáng)大的，目前300人的員工隊(duì)伍中，半數(shù)以上是各類工程師。
要知道，在這個(gè)行業(yè)，領(lǐng)先一年的時(shí)間，就意味著把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手置于死地。
徐立說，新創(chuàng)立的高科技公司，一定要在產(chǎn)品定位高端，別人做不出來的，而且一定要做出來，高端產(chǎn)品的銷售，可以帶動(dòng)客戶順便簽下低端產(chǎn)品的訂單。
在國(guó)外市場(chǎng)，采購(gòu)商如果要更換或選取新的供應(yīng)商，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資源來進(jìn)行供應(yīng)商的資質(zhì)認(rèn)定工作，他們往往希望一個(gè)供應(yīng)商能夠在某一領(lǐng)域內(nèi)提供自己所需的所有產(chǎn)品。這便是“一站式購(gòu)齊”產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)所在，也是把產(chǎn)品做精做全的追求所在。
事實(shí)上，“智慧密集”優(yōu)勢(shì)，是飛博創(chuàng)在短短四年的時(shí)間里以每年至少300%的速度迅速成長(zhǎng)的最基本要素。
這幾乎是硅谷新興技術(shù)創(chuàng)業(yè)故事中千篇一律的模式。
但這些并不是當(dāng)時(shí)考慮的第一要素，在蕭條的市場(chǎng)中，如何搏擊已經(jīng)取得市場(chǎng)主流地位的行業(yè)老大，拿到訂單生存下來，徐立總結(jié)了先前的經(jīng)驗(yàn)：游擊戰(zhàn)。
那時(shí)大客戶已被先入行業(yè)者瓜分，但由于光通信是一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品營(yíng)銷還沒有深入到市場(chǎng)最底端，徐的前任者的聰明之處在于，通過分銷渠道，逐漸取代名牌產(chǎn)品。
通過分銷渠道擠進(jìn)市場(chǎng)并逐漸擠對(duì)，主流供貨商的業(yè)績(jī)相當(dāng)可觀，到2002年年底，飛博創(chuàng)取得400萬美元的銷售收入；2003年年底，這一業(yè)績(jī)上升為1300萬美元，在分銷渠道排名第一。
其間，飛博創(chuàng)贏得第一筆450萬元的風(fēng)險(xiǎn)投資。
轉(zhuǎn)型
2003年，對(duì)于飛博創(chuàng)是至關(guān)重要的一年，這一年，在管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品銷售上發(fā)生了兩個(gè)重要的轉(zhuǎn)型。
在公司的團(tuán)隊(duì)方面，飛博創(chuàng)發(fā)展的勢(shì)頭原來的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不足以支撐，依靠聰明人拍腦袋辦事行不通了，公司到了一定規(guī)模，必須依靠先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和制度。
這時(shí)候，徐立被從Trans Dimen-sion Inc公司營(yíng)運(yùn)與市場(chǎng)開發(fā)副總裁的職位引進(jìn)，離開了Trans Dimension Inc，徐立說自己是忍疼割愛，因?yàn)樗枪緞?chuàng)始人之一。
徐立說，公司的快速增長(zhǎng)，好比一個(gè)善于長(zhǎng)跑的運(yùn)動(dòng)員，跑得快并不是由于腿長(zhǎng)、心臟輸血功能強(qiáng)或者肺活量大，而在于在大腦的協(xié)調(diào)下各個(gè)器官完美的配合。
如何保持公司的快速增長(zhǎng)，產(chǎn)品研發(fā)和銷售和管理團(tuán)隊(duì)不脫節(jié)，這些是他2003年年中上任后一直考慮的問題。
首先，保證產(chǎn)品在市場(chǎng)上的地位是第一要素。分銷渠道逐漸飽和，公司在銷售方向上必須開始轉(zhuǎn)向大客戶渠道，從游擊隊(duì)走向正規(guī)軍。
主攻大客戶，開拓國(guó)際市場(chǎng)，成為2003年的重頭戲。在這期間，當(dāng)然還要維系分銷渠道老大的地位。
這得益于公司半數(shù)“海歸”的管理團(tuán)隊(duì)，他們?cè)趪?guó)際電子行業(yè)和光通信市場(chǎng)上極其熟練，這一年，完成了產(chǎn)品從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)到了國(guó)際市場(chǎng)，當(dāng)年50%的銷售業(yè)績(jī)來自國(guó)外，這一比例在2004年增長(zhǎng)到了70%到80%。
另外一個(gè)轉(zhuǎn)型是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，在徐立上任1年，理清和穩(wěn)定公司結(jié)構(gòu)之后，開始大規(guī)模引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，在技術(shù)副總層面，引進(jìn)了光通信行業(yè)臺(tái)灣和美國(guó)兩家公司的老總；在公司營(yíng)運(yùn)副總層面，引進(jìn)了NewFocus公司中國(guó)總裁。
在全球范圍內(nèi)不停尋找光通信行業(yè)最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，打動(dòng)他們的關(guān)鍵之處在于飛博創(chuàng)的事業(yè)，徐立說，在給他們描繪公司的前景時(shí)是最開心的。
繼續(xù)增長(zhǎng)的前景，專注的事業(yè)，容錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，開放型的文化，這些都成為無法抗拒的誘惑，相反，高額薪水并不是排在第一位的。
為激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，在飛博創(chuàng)，另一個(gè)做法是“全員持股”。
在管理技術(shù)人員方面，飛博創(chuàng)最大的特點(diǎn)在于采用期權(quán)方式，讓每個(gè)員工都具有自主性，公司沒有硬性上下班制度，但員工一般工作時(shí)間都超過8小時(shí)；而在國(guó)內(nèi)公司，大多采用管理制造業(yè)工人的方法管理工程師。
徐立說，在他接手以來，還沒有遇到大的挫折，更大的壓力是來自于公司的高速增長(zhǎng)，面對(duì)到手的訂單的研發(fā)和生產(chǎn)。
做大
快不是大，大而快，是飛博創(chuàng)當(dāng)下追求的目標(biāo)。
憑借技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品質(zhì)量，以及國(guó)際營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，飛博創(chuàng)在2004年贏取了把公司做大的機(jī)會(huì)。
2004年年初，在美國(guó)光通信行業(yè)中交換機(jī)需求商排名在思科之后的Extreme Networks公司決定引進(jìn)新的供貨商，一方面，為保證供貨商在價(jià)格方面有更多的競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，打破美國(guó)本土公司壟斷供貨的局面，希望亞洲公司加入他們的供貨商行列。
這個(gè)公司在先前三年內(nèi)沒有更換過供應(yīng)商，徐立說，需求商選擇的嚴(yán)格程度并不比選美差，從技術(shù)領(lǐng)先地位到產(chǎn)品設(shè)計(jì)再到生產(chǎn)流程，每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行評(píng)比。
評(píng)選的結(jié)果是平分訂單，但讓飛博創(chuàng)得到行業(yè)的認(rèn)同、成為了剩下的兩家供貨商之一，另一家是美國(guó)本土光通信行業(yè)老大Finisar公司。
很快，在亞洲市場(chǎng)，訂單得到彌補(bǔ)。
作為飛博創(chuàng)長(zhǎng)期的事業(yè)伙伴，UT斯達(dá)康2004年在日本軟銀公司光纖到戶的一個(gè)項(xiàng)目中，大單中標(biāo)，但光通信領(lǐng)域的產(chǎn)品，需要依靠作為合作伙伴的飛博創(chuàng)，這帶來了2000多萬美元的訂單。
不過，對(duì)于日本方面對(duì)新技術(shù)的要求，讓飛博創(chuàng)的公司吃盡苦頭，在接下單后的4個(gè)多月，飛博創(chuàng)抽出30多個(gè)研發(fā)精英組成新團(tuán)隊(duì)，每周7天，每天12小時(shí)以上，直到把產(chǎn)品做出來。
徐立說，他很心疼自己的工程師連續(xù)加班、沒日沒夜工作。
但這也許是一個(gè)高速成長(zhǎng)公司所必需。
隨著企業(yè)快速發(fā)展，對(duì)資金周轉(zhuǎn)的要求更高，需要非常穩(wěn)定的現(xiàn)金流；開拓國(guó)際市場(chǎng)同樣需要雄厚的資金。
在這期間，飛博創(chuàng)完成由全球創(chuàng)投巨頭集富投資（JAFCO Investment）牽頭，會(huì)同Apax Partners以及來自相關(guān)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際策略投資財(cái)團(tuán)共同參與的總額為1000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，3個(gè)月后，又追加200萬美元，完成了第二輪1200萬美元的融資。
徐立說，飛博創(chuàng)的目標(biāo)是大型的系統(tǒng)設(shè)備廠商，供貨對(duì)象國(guó)內(nèi)是華為、中興、UT斯達(dá)康、港灣、烽火等，做好與這些企業(yè)的合作才能使企業(yè)發(fā)展上層次、上臺(tái)階。
這筆資金讓飛博創(chuàng)有能力進(jìn)一步加大研發(fā)力度，把技術(shù)做得更深、產(chǎn)品做得更精，確保公司在更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。
在對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)投資上，徐立得心應(yīng)手地運(yùn)用硅谷模式：雞生蛋、蛋孵雞。
一個(gè)正相關(guān)的回報(bào)。（來源/第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)，作者/劉永）
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