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——市場成本：企業(yè)改革與發(fā)展的交叉點
編者按：今年１月，國務院批轉(zhuǎn)邯鋼經(jīng)驗，要求全國學邯鋼"三改一加強"，實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。最近，本報和新華社、經(jīng)濟日報三家新聞單位記者聯(lián)合再訪邯鋼，意在進一步挖掘邯鋼經(jīng)驗改革和發(fā)展的內(nèi)涵，展示邯鋼人的精神風貌，揭示學邯鋼的現(xiàn)實意義。我們希望讀者能從這一組（共三篇）報道中得出對邯鋼經(jīng)驗更深更新的認識。
邯鋼經(jīng)驗，是邯鋼人對我們時代的一個杰出貢獻。它杰出在哪里？杰出在他們發(fā)明了市場經(jīng)濟的成本核算公式：
目標成本＝該產(chǎn)品的市場價格－目標利潤
因為這個成本首先是由市場價格"倒推"出來的，并且是保證利潤從而保證企業(yè)在市場的競爭能力的成本，劉漢章總經(jīng)理又稱它為市場成本。這個提法更能概括這個成本的實質(zhì)與新意。
邯鋼經(jīng)驗的全部內(nèi)容可概括為兩句話：模擬市場核算，實行成本否決。
劉漢章總經(jīng)理用四句話做解釋：市場價格確定成本，指標分解落實到人，按勞分配只看效益，當家理財都是主人。
這樣一個機制給邯鋼帶來了什么？
1991年，實現(xiàn)利潤5000萬元，是這一機制推行前的1990年利潤的50倍。1992年，實現(xiàn)利潤1.49億元；1993年，實現(xiàn)利潤4.5億元；1994年，在噸鋼售價比上年下跌400元的情況下，實現(xiàn)利潤7.8億元；1995年，實現(xiàn)利潤7.08億元。
到1996年初，邯鋼資產(chǎn)負債率已從1990年的80%下降到39.5%。
怎樣認識邯鋼經(jīng)驗的價值？從５年來學邯鋼的變遷，我們可以得出結(jié)論。1991年，冶金部推廣邯鋼經(jīng)驗：管好成本，降低消耗；1993年，國務院辦公廳批轉(zhuǎn)了國家經(jīng)貿(mào)委的調(diào)查報告，號召全國學邯鋼：加強管理，扭虧增盈；今年1月，國務院批轉(zhuǎn)的在全國學習的邯鋼經(jīng)驗：“三改一加強”，實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。
不同階段對邯鋼經(jīng)驗的不同概括說明，我們對“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)驗的認識也在不斷深化，其內(nèi)涵也在不斷地豐富起來。邯鋼經(jīng)驗不只是一個成本核算方法的改變，它展示的是市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)全新的經(jīng)營思想，是國有企業(yè)告別計劃經(jīng)濟體制，走向市場，在競爭中發(fā)展壯大的可操作的模式。它通過市場成本這個非常具體但卻蘊含著邯鋼經(jīng)驗全部精髓的概念，使企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機制、轉(zhuǎn)變增長方式等改革與發(fā)展的一系列問題，實現(xiàn)了邏輯與實踐的有效統(tǒng)一。
“主人”觀念轉(zhuǎn)變的杠桿
全心全意依靠工人階級，發(fā)揮其主人翁作用，辦好社會主義國有企業(yè)。改革開放以來，這個宗旨從來沒有改變過。
但是，“鐵飯碗”沒有了，工人還是主人嗎？工人是主人，能處罰主人嗎？能辭退主人嗎？改革開放以來，多少職工以主人的口吻向改革要過回答！
1990年，邯鋼生產(chǎn)的28種鋼材有26種虧損，企業(yè)到了難以生存的地步。當廠長的劉漢章也是從"主人"這個概念提出問題：工人階級是企業(yè)的主人，要全心全意依靠工人階級，但邯鋼為什么還賠錢？
他找出了自己的答案：主人，在政治上是一個翻身的概念；而在企業(yè)，則要通過理財來當家。當家就要知道“家底”，當家就要知道柴米貴，當家就要盤算著過日子。
然而，市場競爭已經(jīng)在企業(yè)的大墻外喧鬧了10年，大墻內(nèi)的人們卻還過著計劃的日子。市場一噸鐵水的價格已漲到840元，而分廠用它時仍按每噸450元的計劃價格與總廠決算�！胺謴S報盈，總廠報虧”，總廠的領導被市場逼得走投無路，分廠的領導和職工的日子太平依舊。
計劃體制的公式是：產(chǎn)品價格＝產(chǎn)品成本＋5%的計劃利潤，產(chǎn)品的價格是由產(chǎn)品的成本而決定的。
這種核算辦法，就像一堵墻，把市場擋在了企業(yè)的外面，除了最高管理層，分廠的領導和職工都看不到市場的風云，感受不到市場的怒潮，意識不到主人翁的責任。
讓主人在每一個崗位上當家，讓市場的風吹進每一個崗位。改變成本核算的辦法，讓市場價格成為成本的主宰，即：市場成本＝產(chǎn)品的市場價格－目標利潤。
目標利潤由企業(yè)的最高水平和同行業(yè)的最高水平為參數(shù)而確定。
這決不只是一個技術性的操作。它意味著企業(yè)生產(chǎn)目的的改變，意味著企業(yè)和市場關系的改變，意味著企業(yè)管理從數(shù)量型到效益型的改變。
推墻入海，市場的風吹進來了。市場成本被邯鋼人層層分解，在企業(yè)中換算為10萬個經(jīng)濟指標，落實在2.8萬名職工的肩上。
“我們是工人，只管干，不管算。算帳是管理者的事�！逼綍r，人人都說自己是主人，可是，讓職工當家理財，他怎么又那么不情愿？邯鋼領導分析的結(jié)果是，我們沒有把主人的責、權(quán)、利統(tǒng)一起來，多年分配上的"大鍋飯"吃掉了主人翁的責任感。
“成本否決”就這樣形成：完不成市場成本指標者，否決全部獎金；節(jié)約了，按節(jié)約額的5%——10%提成獎勵。按勞分配與市場成本指標結(jié)合在一起，這個“勞”字就有了市場經(jīng)濟的內(nèi)涵：它不再僅僅是物質(zhì)產(chǎn)出量的多少，而且是效益的多少。按勞分配的實質(zhì)是按"效"分配。
主人翁的責任感和市場意識，就這樣通過由市場成本導出的按“效”分配的原則，在職工頭腦中樹立起來。5年來，職工收入差距最大拉開10倍，對效益好的分廠的廠級干部，總公司獎給本單位平均效益獎的7——10倍。劉漢章有句話，邯鋼職工聽了就提氣：給國有企業(yè)干，照樣發(fā)財致富。
到邯鋼，你可以耳聞目睹很多"當家理財"的真實故事。邯鋼職工買計算器，都買12位數(shù)的，為了給小數(shù)點后面多留幾位。
計劃經(jīng)濟也有成本管理，但成本的前面是計劃，可以調(diào)高調(diào)低；承包制也有指標，但指標的前面是發(fā)包人，可以討價還價。但邯鋼的市場成本，前面是市場，后面是企業(yè)效益。市場不給你商量，效益不給你退路。有的分廠廠長幾次找總廠，要求下調(diào)指標。劉漢章的回答是：我們的成本指標是從市場價格中推算出來的，市場不為邯鋼調(diào)價格，總廠就沒法調(diào)指標，否則，企業(yè)就虧損了。面對從市場來的成本指標，誰還能講出企業(yè)“虧損有理”的道理？
計劃經(jīng)濟的等、靠、要是幾十年計劃經(jīng)濟的實踐形成的，市場經(jīng)濟的競爭意識也只能在市場經(jīng)濟的實踐中建立。市場成本就是這樣一個在市場經(jīng)濟的實踐中撬動職工觀念轉(zhuǎn)變的杠桿。市場成本，使市場對企業(yè)職工的硬約束，轉(zhuǎn)換為職工的主人翁意識和自我約束、自主創(chuàng)造的動力，能不能完成市場成本指標，成了一個人能力和價值的標志。
衡量企業(yè)轉(zhuǎn)換機制的標尺
對企業(yè)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，目前有兩種觀點：有的企業(yè)認為，外部條件不改善，企業(yè)機制難轉(zhuǎn)換；政府認為，企業(yè)的環(huán)境已經(jīng)得到了不小改善，企業(yè)應該有所作為，不能等一切理順了再來轉(zhuǎn)換機制。
邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”，在企業(yè)經(jīng)營中引入市場成本這個概念，給企業(yè)立足自身轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制提供了一個可供操作的突破口，同時它又是衡量機制轉(zhuǎn)換效果的一個標尺。
機制轉(zhuǎn)換要改變傳統(tǒng)經(jīng)營方式，但不是說，只要改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式就是機制轉(zhuǎn)換了。有些在社會上曾轟動過的企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，最終效果不夠理想，重要的一個原因是：舊的破是破掉了，立起來的新的卻不一定符合市場要求。經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換的意義是：使企業(yè)的經(jīng)營行為、組織行為、個人行為符合市場規(guī)律。那么，符合不符合市場規(guī)律又有什么標準呢？
經(jīng)營機制是由經(jīng)營目的決定的。從傳統(tǒng)的成本核算到市場成本核算，意味著企業(yè)追求利潤最大化目標的確立。經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換便是自然而然的了。
市場成本，實現(xiàn)了市場對生產(chǎn)經(jīng)營即原材料采購-生產(chǎn)-銷售過程的全程約束。每年邯鋼要根據(jù)市場的變化，對市場成本進行一至二次的調(diào)整。企業(yè)、單位、個人的行為都要圍繞市場的變化不斷調(diào)整。這種生產(chǎn)經(jīng)營方式確立的本身就是新機制的建立。所以，我們說，邯鋼從產(chǎn)品市場價格倒推出市場成本的同時，倒推出了一個新機制。它是一個市場敏感機制，效益保證機制。
用人機制變了，分配機制變了，決策機制變了。
成本否決引進用人制度。企業(yè)在搬"鐵交椅"時，也搞競爭上崗。靠演說、靠人事測評、評委投票。比起過去，這是一個進步。但因為有一些人為因素，容易產(chǎn)生不公平競爭和人事矛盾。而市場成本指標則提供了這方面一個統(tǒng)一客觀的標準。任用提拔人才，組織部是要全面考核的，但你所承擔的市場成本指標沒有完成，其它的就不再考核。從1991年開始到現(xiàn)在，邯鋼共免降了6位中層干部，沒有任何異議。完不成指標，就意味著他沒有能力保證企業(yè)利潤，無論是工人還是干部，都明白在這個位子上是不好干了。
管生產(chǎn)的副總經(jīng)理蘇兆貴說，當領導的對中層干部，誰完成的指標好就喜歡誰。因為他的指標影響著我的指標。反過來，這個機制也是對領導者的約束：中層干部的指標完成得好，就不能由自己的好惡隨意任免。
成本否決引進了分配制度。完不成指標的，100%否決當月獎金；連續(xù)3個月完不成成本指標的，延緩內(nèi)部升級�！安贿w就，不照顧，不講客觀”。5年來，先后否決了79個分廠（次）當月全部獎，69個分廠（次）被延緩內(nèi)部升級。獎罰的標準在每一個人自己手里。收入差距拉開最大高達10倍，但沒有人認為分配不公。
成本否決引進了決策機制。任何決策的最重要的依據(jù)是：根據(jù)市場判斷，有利可得。虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利，否則，堅決停產(chǎn)。技改、基建全都如此：技改之前先算帳，投多少錢、見多少利、多長的工期，然后進行委派。完不成這個核算的不委派，超過了這個成本的受罰。
市場成本把市場信號變?yōu)槌杀局笜�，企業(yè)內(nèi)部的競爭超越人和人的競爭，成為人和市場的競爭，自己和自己的競爭。
邯鋼存在所有國有大中型企業(yè)的共同難題：退休人員達5000人；辦社會負擔重，從事非鋼鐵主業(yè)的人員1.3萬人；5年前設備陳舊，大體和目前全國地方鋼鐵企業(yè)的設備差不多，有些方面甚至更落后；債務負擔重，1990年時，高達80%。
劉漢章認為，這一切沒有一項妨礙你“模擬市場核算，實行成本否決”，從自身做起，才能加快企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。
企業(yè)自我發(fā)展的牛鼻子
讓我們看一看邯鋼５年來的發(fā)展：
利潤：1990年100萬元，1995年7億元；
鋼產(chǎn)量：1990年110萬噸，1995年215萬噸；
全員人均年產(chǎn)鋼量：1990年41噸，1995年81.2噸；
增長質(zhì)量：1995年鋼產(chǎn)量占全行業(yè)的2.28%，而實現(xiàn)利潤占全行業(yè)的8.3%。
5年來，累計技改投資24.76億元，但企業(yè)的資產(chǎn)負債率則由1990年的80%下降到1995年的39.5%。
改革開放以來，有過不少這樣的企業(yè)，在市場競爭中領一時風騷，但卻是一道不長的風景線。為什么？效益不能持久。企業(yè)效益是經(jīng)營的一個綜合結(jié)果，單獨采取某一項決策，可能見效一時，但并不能全面說明企業(yè)在市場競爭中的實力。
那么，能不能找到一個能夠在生產(chǎn)過程中隨時反映出或預測出未來效益的簡化指標，以使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，及時做出調(diào)整？邯鋼人認為，這個指標就是市場成本。抓企業(yè)效益、促企業(yè)發(fā)展千頭萬緒，但市場成本是把千頭萬緒打在一起的“結(jié)”。千頭萬緒歸在這個"結(jié)"上，從這個"結(jié)"能理出千頭萬緒。
抓住了市場成本，就抓住了企業(yè)經(jīng)濟效益的“牛鼻子”，抓住了企業(yè)自我發(fā)展的“牛鼻子”。
邯鋼的發(fā)展是集約型的，而集約并不是不要規(guī)模。1990年時邯鋼產(chǎn)鋼量110萬噸，如果只靠挖潛增效，現(xiàn)有的裝備，能挖多少年？5年鋼產(chǎn)量增長了1倍，而邯鋼的人員沒有增加，僅這一項，噸鋼成本就下來不少。關鍵在于，我們要的規(guī)模是有效益的規(guī)模，降低成本的規(guī)模。
技術改造是降低成本的一個手段，但工期長，停產(chǎn)時間長，投入過多，可能使技改提高生產(chǎn)率的積極作用全部被抵消。所以，邯鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對線材生產(chǎn)線進行增速改造，總廠要求必須在保證當年生產(chǎn)任務的情況下進行。這一來，1994年，三軋鋼的產(chǎn)量從15萬噸提高到22萬噸，比目標成本降低了510萬元，1995年又降了530萬元，全部是純效益。
連鑄是鋼鐵企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品質(zhì)量的一個先進工藝。但他們量力而行，不搞越先進越好，自已設計制造安裝，五臺連鑄機只投入5700萬元，比外部委托制造至少省一半錢，在中國冶金行業(yè)第一個實現(xiàn)全連鑄。他們建60萬噸的棒材生產(chǎn)線，除了主體設備外，輔助設備全用現(xiàn)有的設備改造而成，雖然簡陋，但一不影響產(chǎn)品質(zhì)量，二不影響生產(chǎn)效率。同樣的生產(chǎn)線，有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，一噸鋼的成本比別人低了很多。
從1991年到1995年，邯鋼的產(chǎn)量從110萬噸發(fā)展到215萬噸，他們是把稅后利潤的45%用于技改投資，使技改投資中自有資金的比例占到52%�！傲苛Χ�，梯度發(fā)展，滾動前進”，這是邯鋼的技改方針。對“不技改等死，技改找死”的說法，劉漢章付之一笑說：不技改等死是真的，技改不算成本，不算投入產(chǎn)出帳，過度負債，該一年完成的兩年還交不了工；1000萬該完成的，2000萬還不夠。沒等你投產(chǎn)，利息就把企業(yè)壓垮了，這樣的技改怎么能不“找死”？“八五”期間，邯鋼共投資搞了129個技改項目，沒有一個是不見效益的。
市場成本當頭，就必然抓質(zhì)量；市場成本當頭，就必然抓品種；市場成本當頭，就必然抓降耗、必然抓產(chǎn)銷率、必然抓資金運營效率。在這些方面，邯鋼5年的實踐，都可以提供一筆筆驚人的細帳。５年來，在原材料不斷漲價的情況下，邯鋼噸鋼成本則以平均每年４％以上速度下降。就這么一項，效益即達8億元，占5年利潤總額的37.2%。
邯鋼人的體會是：抓住了市場成本，就可以自覺地實現(xiàn)由產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的過渡，從粗放到集約的轉(zhuǎn)變也便是題中之義了。
劉漢章有句話說得可能讓個別企業(yè)難堪：很多條件不錯的企業(yè)經(jīng)營虧損，能說出千條萬條理由來證明虧得有理，但他能不能拿出他的經(jīng)濟指標來與同行先進水平、自己的歷史最高水平比比？能不能按這個水平確定一個市場成本？如果在企業(yè)各項經(jīng)濟技術指標都達到先進水平的情況下，企業(yè)仍虧損，那時再來談客觀。
劉漢章說這句話有本錢：1995年，在冶金行業(yè)考評的43項技術經(jīng)濟指標中，邯鋼有65%進入前3名。
愿邯鋼天長地久
這是一份擔心，更是一份祝愿。
采訪邯鋼前以及采訪邯鋼后，很多人問我們同樣一個問題：離開了劉漢章以及邯鋼目前這個團結(jié)進取的班子，邯鋼會是什么樣？
這個問題我們問過劉漢章，他說，那得看新上來的是什么樣的人。
黨委書記王國興說，從廠長講，看他有沒有劉漢章的能力和覺悟；從班子講，看這個班子能不能維護廠長的權(quán)威，廠長的權(quán)威也是一種資源。
對前去邯鋼取經(jīng)的人，劉漢章講了這樣的話：邯鋼經(jīng)驗是十分簡便易學的，但難在實行。邯鋼經(jīng)驗能否推開，關鍵在廠長以及班子如何面對這“五個敢不敢”：敢不敢“推墻入海”，讓企業(yè)在市場競爭中求生存、求發(fā)展；敢不敢在“否決”上動真格的，不遷就，不照顧，不講客觀，堅決停產(chǎn)那些質(zhì)次價高的賠錢產(chǎn)品；敢不敢下決心剝離和清除依附在企業(yè)身上的各類“寄生”公司；敢不敢從嚴治廠，堅決堵住各種弄虛作假的漏洞和資產(chǎn)流失的陰溝；敢不敢拉開分配檔次，使那些工作突出的職工先富起來。
關鍵就在這里：企業(yè)的領導人怎樣才能做到敢？我們怎樣才能保證讓敢的人登上企業(yè)的領導崗位？
只有加快現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，從制度上保證企業(yè)真正實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束；提供良好的環(huán)境，加快造就有社會責任感、有競爭力、有凝聚力、責、權(quán)、利統(tǒng)一的社會主義企業(yè)家隊伍。
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