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王茁：駕馭洋快艇的中國船長
在跨國公司中，能夠做到CEO位置的中國人寥寥無幾，王茁是其中較為出色的一個(gè)
在中國，聽說過王茁的人不太多，但是在美國IT圈內(nèi)，談起這位黃皮膚、黑眼睛的東方人，不少人豎起大拇指：這個(gè)中國人很了不起。在系統(tǒng)管理軟件領(lǐng)域，他執(zhí)掌的藍(lán)代斯克（LAN Desk）軟件公司已連續(xù)18個(gè)季度實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤增長，從而將微軟和CA等軟件公司拋在后面，成為這一領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，在安全管理領(lǐng)域，該公司也開始嶄露頭角。
這曾是英特爾的一塊雞肋。LAN Desk的前身是1985年創(chuàng)立的LAN Systems，專門從事系統(tǒng)運(yùn)行管理軟件的開發(fā)。1991年，該公司被英特爾收至帳下，但由于英特爾并沒有太多的投資和精力發(fā)展軟件業(yè)務(wù)，所以經(jīng)營狀況一直不太理想。2002年，英特爾下定決心，把LAN Desk軟件部門獨(dú)立出來。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)對(duì)英特爾剝離出來的這一軟件業(yè)務(wù)非常感興趣，他們需要找一個(gè)合適的CEO來擔(dān)負(fù)起振興大業(yè)。
在賽門鐵克工作的王茁進(jìn)入了選秀者的眼簾。王茁是土生土長的中國人，1987年，他拿到中國人民大學(xué)信息管理專業(yè)的碩士學(xué)位以后，赴美國南加州大學(xué)留學(xué)，攻讀通訊管理專業(yè)碩士學(xué)位。畢業(yè)以后，王茁經(jīng)歷過彩云軟件公司的創(chuàng)業(yè)失敗，后來，他用了八年的時(shí)間建立并發(fā)展了20/20 Software，把該公司從概念變?yōu)榭哨A利的企業(yè)，并且最終使其被成功收購。之后，他擔(dān)任賽門鐵克的副總裁和賽門鐵克企業(yè)管理運(yùn)營的總經(jīng)理，并領(lǐng)導(dǎo)該部門創(chuàng)造了每年超過兩億美元的收入。
具備優(yōu)良的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，有管理大公司的經(jīng)驗(yàn)，視野也足夠全球化——王茁順利成為了藍(lán)代斯克這艘洋快艇的“中國船長”。
撞墻撞出來的CEO
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：作為一名中國留學(xué)生，從普通創(chuàng)業(yè)者到職業(yè)經(jīng)理人，再到一家跨國公司的CEO，頗為難能可貴，這個(gè)過程中您有哪些感受？
王茁（藍(lán)代斯克軟件公司CEO兼總裁）：從在中國長大到出國留學(xué)，再到今天做藍(lán)代斯克全球CEO，確實(shí)是一個(gè)非常不容易的過程。在美國，擔(dān)任公司CEO的一般都是土生土長的美國人，因?yàn)樗麄冊(cè)谖幕�、背景、語言等方面都會(huì)更有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)藍(lán)代斯克從英特爾拆分出來時(shí)，投資公司投資藍(lán)代斯克的前提條件就是由我來擔(dān)任藍(lán)代斯克的總裁和CEO，從這點(diǎn)上說，我確實(shí)有些成就感。
我個(gè)人也經(jīng)歷了不少失敗，其實(shí)失敗不要緊，最重要的是能夠從失敗中吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。我覺得恒心是非常重要的，“有恒心”說起來容易，做起來很難，許多人在摔了幾次、撞了幾次墻之后就不愿意做了，因?yàn)樽矇χ笤偃プ彩切枰行睦沓惺芰Φ�，關(guān)鍵的問題在于不能重復(fù)地“撞”。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：管理好一個(gè)大型企業(yè)的關(guān)鍵是什么？
王茁：最主要的有三點(diǎn)。一是要有側(cè)重點(diǎn)，因?yàn)槊總�(gè)人的精力是有限的，不可能任何事情都親歷親為，要管好一個(gè)公司特別是大公司，首先要有側(cè)重點(diǎn)，要首先解決好重要的事情。
二是決策要快。在美國，很多大公司都形成了這樣的文化，對(duì)于某件事情通常都是大家來討論，大家來發(fā)布建議，在對(duì)事情有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)之后才決定做，但這往往會(huì)錯(cuò)過一些機(jī)會(huì)。我會(huì)鼓勵(lì)我的員工快速做出決定，鼓勵(lì)他們?cè)趽碛幸欢ㄐ畔⒅缶妥龀鰶Q策，也許這個(gè)決策不一定全對(duì)，但可以在過程中修正，這樣就會(huì)比較快。
三是注重結(jié)果而不是過程。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：來談?wù)勊{(lán)代斯克吧。IT系統(tǒng)管理的概念引入中國的時(shí)間并不長，很多人對(duì)此還不熟知，它能給客戶帶來什么利益？
王茁：在企業(yè)管理中，除去對(duì)人的管理外，還有對(duì)設(shè)備的管理。尤其對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，電腦已經(jīng)成為不可或缺的辦公設(shè)備，大的企業(yè)還需要有服務(wù)器及其它IT設(shè)備。設(shè)備維護(hù)效率的高低將對(duì)企業(yè)的成本、業(yè)績和生產(chǎn)力產(chǎn)生直接影響。藍(lán)代斯克所做的，就是提供管理這些設(shè)備的工具軟件。
在最近IDC的一份報(bào)告中，估計(jì)一般企業(yè)將在平均76.2天收回藍(lán)代斯克解決方案的成本，并可在3年內(nèi)得到大于1000%的持續(xù)潛在投資回報(bào)。這就是我們的價(jià)值所在。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：這豈不是意味著所有的企業(yè)都將是藍(lán)代斯克的客戶，藍(lán)代斯克是如何劃分目標(biāo)客戶的？
王茁：我們對(duì)目標(biāo)客戶是有著明確的要求的，客戶至少要有一兩百臺(tái)機(jī)器，系統(tǒng)管理的效果才會(huì)明顯。客戶的終端（包括服務(wù)器、臺(tái)式機(jī)和移動(dòng)手持設(shè)備）數(shù)量越多，使用我們軟件的效率就會(huì)越明顯。
目前，我們客戶的平均終端的擁有量大約為幾千臺(tái)。對(duì)于擁有數(shù)萬個(gè)終端的IT系統(tǒng)，藍(lán)代斯克也有很成功的應(yīng)用，比如，國際制造業(yè)和航空巨頭霍尼維爾就是采用藍(lán)代斯克的解決方案來管理其全球10萬多臺(tái)設(shè)備的。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：藍(lán)代斯克全球業(yè)務(wù)的分布情況如何？
王茁：目前，藍(lán)代斯克的收入有45%來自美國，30%來自于歐洲，而在亞太區(qū)的收入主要來自于日本，另外還有中國等其他國家。藍(lán)代斯克下一步的戰(zhàn)略重心將主要集中在兩方面，一是繼續(xù)在系統(tǒng)和安全管理領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位，另一方面，我們將會(huì)加大對(duì)亞太區(qū)域的投資。
不以價(jià)格取勝
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：加大對(duì)亞太區(qū)域的投資，這就不得不提到中國市場(chǎng)，很多外企都將中國作為公司的動(dòng)力源泉，藍(lán)代斯克是否也意識(shí)到了中國市場(chǎng)的作用和地位？
王茁：中國是我們?cè)趤喬珔^(qū)非常重要的市場(chǎng)。作為中國人，我非常希望能夠?qū)χ袊陌l(fā)展帶來力所能及的幫助。
藍(lán)代斯克進(jìn)入中國市場(chǎng)才兩年多，就已經(jīng)在北京、上海和廣州設(shè)立辦公室，目前員工人員有近80人，我們計(jì)劃在年底發(fā)展到100人以上。中國研發(fā)中心是藍(lán)代斯克在美國之外的第一個(gè)研發(fā)中心。目前，中國研發(fā)中心主要承擔(dān)一些本地化的工作，將來它會(huì)配合美國的研發(fā)中心做更多的研發(fā)工作。我們會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大我們的研發(fā)隊(duì)伍。
2003年我們剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，這塊領(lǐng)域還不成熟，用戶對(duì)前端管理的理念不強(qiáng)。為此，我們投入了很大的精力來做市場(chǎng)教育�，F(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，很多企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到桌面和安全管理的重要性并產(chǎn)生了應(yīng)用需求。當(dāng)用戶意識(shí)到需要這樣的產(chǎn)品時(shí)，我們就需要讓用戶知道，怎樣的產(chǎn)品才是對(duì)企業(yè)最有利的。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：藍(lán)代斯克采取何種方式在中國進(jìn)行銷售？
王茁：藍(lán)代斯克的銷售策略是采用100%非直銷方式。我們?cè)谥袊袌?chǎng)上已經(jīng)與一些重要的硬件廠商建立了OEM關(guān)系，包括聯(lián)想、方正、清華同方等。OEM廠商可以把我們的產(chǎn)品帶給他們的終端客戶，能夠?yàn)樘岣咚{(lán)代斯克的知名度做很多貢獻(xiàn)。至于實(shí)際的銷售，我們是通過本地的代銷商來進(jìn)行的。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：中國用戶普遍比較關(guān)注價(jià)格，這對(duì)產(chǎn)品定價(jià)較高的藍(lán)代斯克是否構(gòu)成一定的障礙？
王茁：與競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品相比，我們的價(jià)格是比較高的，但我們不是一個(gè)以價(jià)格取勝的公司，我們強(qiáng)調(diào)以質(zhì)取勝。在日本、德國等地都有一些本地產(chǎn)品，但是我們的產(chǎn)品都比他們的貴�！耙环皱X，一分貨”，我們的產(chǎn)品能夠提供給客戶更多的價(jià)值。
《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：但是對(duì)價(jià)格體系的固守不放也意味著給了對(duì)手更多的機(jī)會(huì)。你如何平衡？
王茁：每個(gè)地區(qū)都有自己制定價(jià)格的權(quán)利，當(dāng)然需要總部的同意。比如我們現(xiàn)在有分別專管歐美區(qū)和亞太區(qū)的兩個(gè)副總裁，來自中國地區(qū)的需求會(huì)提交到負(fù)責(zé)亞太區(qū)的副總裁那里。如果要對(duì)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整時(shí)，我們會(huì)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)有一個(gè)綜合考慮，進(jìn)行全球性的權(quán)衡后再做決定。（來源/《互聯(lián)網(wǎng)周刊》，作者/辛云勇）
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