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劉涌昌：一個海歸可以復制的15年
把一個品牌做成全球的名牌，這個結(jié)果對于發(fā)展中的很多中國企業(yè)來說，都還是一個最美好的夢想。人們會問，名牌是怎么創(chuàng)立的？又是如何發(fā)展的？
置之死地而后生 父親自創(chuàng)品牌
記者（以下簡稱“記”）：我們都知道你們的品牌和宏基是中國臺灣地區(qū)自創(chuàng)的全球馳名品牌，宏基的故事已經(jīng)廣為人知，我很好奇你們這個品牌是如何創(chuàng)立的。
劉涌昌（以下簡稱“劉”）：父親1981年創(chuàng)立這個品牌時，我大學畢業(yè)正在服兵役，但是對那一段日子記憶清楚——應該說是從我懂事以來，就知道父親蠻辛苦的。他從事過很多種行業(yè)，上個世紀50、60年代中國臺灣地區(qū)經(jīng)濟不怎么好，我父親養(yǎng)過鰻魚，搞過貨運，做過螺絲，還有時鐘，進入自行車行業(yè)也是一種巧合。當時美國正逢能源危機，加上人工成本的上漲，逼得美國的廠家必須要到亞洲來買自行車，這就帶來了機會，我父親因此創(chuàng)立了巨大機械工業(yè)股份有限公司。
記：當時的情況就跟現(xiàn)在很多祖國大陸企業(yè)一樣，是給外國公司做OEM（原始設(shè)備生產(chǎn)商）吧？
劉：對，代工。剛開始父親以為自行車是個蠻簡單的產(chǎn)品，一個架子兩個輪子，沒想到一腳跨進去以后，才發(fā)現(xiàn)里面問題很多，特別是原材料規(guī)格的不同，導致臺灣地區(qū)生產(chǎn)的自行車質(zhì)量不合格。我父親跑遍了全島，找了兩三百個廠家，一家一家地跟他們講，怎么樣來做零件。也就是因為這些基礎(chǔ)，臺灣地區(qū)的自行車行業(yè)才能夠漸漸地成長，現(xiàn)在居全球的領(lǐng)導地位，也是最最重要的供應中心之一，尤其是高級車部分，而祖國大陸這邊的自行車行業(yè)基本上集中在中低價位，平均單價在30元美金不到，臺灣地區(qū)我們今年前6個月下來，平均單價在305塊美金。
記：既然你父親做OEM也能做到那么大的市場，為什么還要創(chuàng)立自己的品牌？
劉：作為一個公司的領(lǐng)導者，必須經(jīng)常地往后看3年、5年，甚至10年。應該這樣講，在上世紀80年代初，我們的OEM做得蠻好，獲利能力也很好，真的是很賺錢。但是我父親發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：一個單一的客戶竟然占到我們70%多的產(chǎn)能，這對一個企業(yè)的經(jīng)營來看并不是件好事情——如果他放棄你，你找什么來填補空缺呢？所以做代工肯定不是長久之計，當時父親就有一個想法：我們終究要自創(chuàng)品牌，應該現(xiàn)在就開始準備。1987年，我們所擔心的事情真的發(fā)生了，合作了十幾年的客戶決定到深圳去和另外一家企業(yè)合作，這對我們的打擊蠻大的。但置之死地而后生，父親由此創(chuàng)立了自己的品牌。
記：從OEM到OBM（自主制造商）這個過程容易嗎？
劉：我個人認為并不是太困難，雖然當時并不是我在主導整件事情，但從我后來的經(jīng)驗看，從事制造業(yè)不是件相當難的事情。真正的困難是我父親帶出來的那些同事，他們都是生產(chǎn)導向，只想我產(chǎn)品不錯，生產(chǎn)技術(shù)也不錯，價格也蠻有競爭力的，那就應該可以做自我品牌，可往往這樣做容易失敗，因為生產(chǎn)導向與業(yè)務導向、客戶導向有很大的差異。這個競爭邏輯的轉(zhuǎn)換很困難，基本上是經(jīng)歷了一代人，我父親逐漸退居幕后，讓像我這樣本身就有業(yè)務背景，在第一線跑過的人來領(lǐng)導。我們知道做什么事情，應該站在服務客戶的角度去發(fā)展，不管是產(chǎn)品的設(shè)計還是運輸、過程管理，都要從客戶的角度來思考。其實同樣的情形祖國大陸也正在發(fā)生，舉例來講，有些人創(chuàng)立一個品牌，究竟是工廠的品牌還是一個公司的品牌還是一個產(chǎn)品的品牌，完全沒分清楚，可實際上定位不一樣，出發(fā)的角度肯定不同。
獲取核心競爭力 研究市場與見縫插針
記：假設(shè)現(xiàn)在有個企業(yè)要創(chuàng)造一個新品牌，你有什么建議？
劉：要成就一件像這樣的事情，真的需要好多方面來配合。沒有品牌不行，沒有產(chǎn)品不行，沒有生產(chǎn)的實力也不行，總而言之，你必須要具備了很多的核心能力，并把這些核心能力轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，你才有辦法去做根本的差異化，讓你的競爭對手沒有辦法靠上來，他只能在表面上模仿。
記：有具體的經(jīng)驗可以和我們分享嗎？
劉：首先生產(chǎn)上，你的品質(zhì)、成本、交訖這三項一定要具有相當?shù)母偁幜�，這是一個生產(chǎn)商的基本條件，但你一定要做得非常非常強。有了這個點后你再去延伸到客戶導向這一塊，它包括品牌管理能力、商品化能力以及后勤支援。很多公司在后勤支援這一塊跟不上，造成庫存的積壓，會讓你的資金背負很大的負擔。后勤支援這一塊我們董事長在30年前就注意到了，投入很大的資金在公司設(shè)立資訊中心，比業(yè)界早了很多�？梢赃@樣講，經(jīng)過30年經(jīng)驗的積累和投入，它已經(jīng)變成是我們的核心能力之一。
記：如果這個品牌還想去全球市場上競爭，目標是成為一個全球品牌呢？
劉：祖國大陸這幾年發(fā)展很快，確實有不少產(chǎn)品走向全球，但幾乎都陷入了一個低價格競爭。祖國大陸現(xiàn)在號稱是全球的工廠，但是你去美國設(shè)公司并不代表你去美國做經(jīng)營，這個我們不要被蒙騙了。坦白地說，我不認為祖國大陸有很多的廠家在目前有實力去美國經(jīng)營那個市場。因為你去是想做自我品牌的經(jīng)營，而不是做代工的經(jīng)營，你要走上一個自我品牌之路，起碼要問自己：你有沒有3年以上的產(chǎn)品？有沒有過人的核心能力？或者是你的核心能力就與你的OEM客戶一樣？那我保證你的投入是打水漂了。因為你去那里競爭，你已經(jīng)有競爭對手在那邊，而你提供的產(chǎn)品和服務是模仿他的，請問你怎么競爭？難道就是把價格降低嗎？
記：價格競爭是個手段嗎？
劉：如果你把價格降低，你的OEM客戶就會要求你把代工的價格降低。所以要從OEM走向OBM，一定有個前提你要考慮到，自己本身有沒有過人的核心能力，使你的OEM客戶離不開你。我們是有，雖然我們的自有品牌產(chǎn)品在市場和他們的產(chǎn)品競爭，但是他們拿我們沒辦法，因為他們有什么想法，在我們工廠總可以得到實現(xiàn)，其他工廠卻不一定做得到。
記：核心競爭能力怎么才能獲得？
劉：你要面對市場的競爭，去發(fā)現(xiàn)它的共性和差異，然后找出真正適合自己生存發(fā)展的空隙，這叫見縫插針。
飛速拓展市場 一個人掰成10個用
記：上個世紀90年代初，你為產(chǎn)品進入祖國大陸市場打前站，并很快使這個消費者陌生的品牌在市場上占有了一定的份額，當時你怎么做的？
劉：我們當時要進來，想的是先跟鳳凰合資，它當時是祖國大陸第一品牌。但公司派我來看了以后，我回去做了個報告，說這市場變化很快，我們應該加快速度。但由于鳳凰本身體制的關(guān)系，它沒辦法加快速度，我們董事長就說，市場這么大，我們也不能靠一個工廠來滿足市場，所以倒不如先設(shè)獨資廠，于是就在昆山設(shè)廠。隔一年，鳳凰看見我們獨資廠已經(jīng)開工了，它也加快了速度，結(jié)果兩年間，我們有了兩家廠。
記：既然有獨資，為什么不放棄合資？
劉：鳳凰是頭睡獅，哪一天它醒過來，應該有它的能量發(fā)揮出來，所以我們合資這一塊還是要做。當然，我們是從競爭來看它的強項，競爭對手也有他們的弱項，就是體制方面的問題。一個工廠要養(yǎng)20000多名員工，而我們是1000多個，這樣一比，成本競爭的優(yōu)勢自然很明顯。
記：體制不同是你們競爭的最大優(yōu)勢嗎？
劉：不應該這樣講，當時祖國大陸還有和我們一樣的合資廠，他們做得比我們還早，也做得不錯，但很不幸的是，他們得來的太容易了，沒有重視市場的變化。后來他們的經(jīng)營者總結(jié)了一句話：真的沒有想到你們的速度那么快。當時的速度真的很快，一個禮拜在3個省份我就開了3個店。
記：你怎么能那么快呢？
劉：把該做的事情匯整起來，讓它變成一個可行的方案，而這方案是可以被復制出去的。像第一個店開在上海，當時我整天呆在店里面，看消費者問些什么問題，我們的營業(yè)員能不能回答。我讓他們把所有客戶關(guān)心的問題記錄下來，晚上進行培訓，告訴營業(yè)員怎么回答，并把這一切做成記錄，到最后就可以復制了，因為每個地方開店，都會面臨這些問題。
記：需要總經(jīng)理親自來做這些事嗎？
劉：當時沒有人可以來幫我們做很多的事情，所以早期我們一個人要掰成10個人用。像我，不僅負責內(nèi)銷、外銷，還負責產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計。
海歸的基層生涯 做不做家族接班人
記：看來你是一個身先士卒的領(lǐng)導者？
劉：是。
記：但你是公司創(chuàng)始人的獨生子，也去美國留了學，還愿意這樣辛苦？
劉：我剛進公司時是產(chǎn)品技術(shù)的一個專員，比科長的級別還低，那時更辛苦，尤其從一個留美碩士回來，做一個專員，很多人真的是呆不下去。因為在工廠，你每天早上6點50必須出門，回到家里是晚上7點，這樣辛苦，但和我那些美國回來的同學比，薪水卻低了很多。可是坦白地說，我幸好有從基層開始做起的這么一段，否則我無從了解自行車的產(chǎn)品技術(shù)，原材料規(guī)格，那樣即使是我了解到市場的需求，也不曉得怎么把它去告訴給工程師。這是很多人現(xiàn)階段的一個盲點，但我很慶幸，我有產(chǎn)品技術(shù)，了解生產(chǎn)程序，可以直接和工程師溝通，這樣速度很快。
記：父親把你放在那樣的位置上的時候，和你有交流嗎？
劉：沒有，我父親從來不會那樣做。從我小時候開始，父親就不帶我在他旁邊，他認為孩子要易子而教。何況我做那工作也很正常，沒有什么不能做的。
記：從專員的位置升到現(xiàn)在，那個過程快嗎？
劉：快不快不是我關(guān)心的，我只知道，我升到目前這個位置，應該90%以上的同事他們會說是當之無愧的。因為我所負責的案子，從來沒有失敗過，比如我去拯救美國公司，當時已經(jīng)虧損14年，但兩年之內(nèi)，我們把它轉(zhuǎn)虧為贏。而且我看得到很清楚的愿景，把團隊的士氣全部帶起來，業(yè)務也在很明顯地成長。
記：未來你會接企業(yè)的班嗎？
劉：不見得，一個好公司不一定自己的孩子接班，家族式的企業(yè)可能不是很好。我原來的人生規(guī)劃是傾向于進一個管理顧問公司，但后來回到公司以后，發(fā)現(xiàn)這里面可以學的東西、可以做的事情太多了。所以進來之后，我一方面很努力地學習，另一方面很努力地運用，并把這些東西加以匯總，跟我的同事一起分享。現(xiàn)在我在這個行業(yè)已經(jīng)呆了十幾年，最大的動力不是在于我的身份，而是我一直在學習；第二個動力是一些曾經(jīng)跟著我們共事的人，他們生活可以過得更好，因為公司在成長，收入也越來越高。這是我兩個比較重要的動力，至于接不接班，坦白說，我不介意。
記：對財富的追求不是動力之三？
劉：錢我這一輩子都用不完了，我不為錢來工作，真的是為興趣，為了我們周邊的同事，公司員工，他們需要呆在一個有發(fā)展?jié)摿Φ墓竟ぷ鳎环矫嫠麄兛梢则湴�，另一方面也能成長。
采訪手記
對于成都這個自行車大城的人來說，一定會對自行車品牌非常在意。我印象最深的是上個世紀90年代上半葉，會府舊自行車交易市場人頭攢動，熱鬧非凡。生意同樣紅火的還有不少來路不明的自行車，它們在市場外兜售，新噴的漆已經(jīng)完全遮蓋了舊日模樣，最有意思的是，這些車都被打扮成某些著名品牌，然后成為賣主高價銷售的理由。
當然，那一切已經(jīng)結(jié)束。現(xiàn)在成都私人小汽車擁有量排全國第三位，還有公交網(wǎng)絡的全面發(fā)展，自行車市場大大萎縮。就在這樣的時代背景下，捷安特真正地來到了成都，去年下半年，投資1200萬美金的捷安特（成都）有限公司在龍泉經(jīng)濟開發(fā)區(qū)落成，今年8月，它的全國第二家生活館也在成都開業(yè)。
所以，劉涌昌用他那因感冒而不適的嗓子，滔滔不絕地和我聊了近2個小時。如果把這個時間和他的身份聯(lián)系在一起看的話，頗有價值。
劉涌昌，捷安特大中華區(qū)行銷總經(jīng)理，其父巨大機械董事長劉金標，自創(chuàng)自行車品牌，并把它帶進全球舞臺。現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的自行車生產(chǎn)商。
這個結(jié)果對于發(fā)展中的很多中國企業(yè)來說，都還是一個最美好的夢想。那么，它是怎么創(chuàng)立的？又是如何發(fā)展的？我相信身為局中人同時又在美國芝加哥羅斯福大學企管研究所攻讀了碩士的劉涌昌，應該有話可說。只是他的回答也許是有些人不樂意看到的，因為他誠實地指出了他所看到的祖國大陸企業(yè)在國際化道路上的一些誤區(qū)。
但劉涌昌就是說話誠實，他對問題的回答少見大多數(shù)領(lǐng)導者習慣用的圓滑的標準答案，他更樂意耐心細致地解釋、分析，并直言不諱。比如談到成都印象，他要說好的，但一定也要說不足的，而且不足的在哪里也要說得很具體。
實際上身形敦厚的劉涌昌并不是個憤怒的人。他的手上戴了一根黃色的勵志帶，那是青少年熱衷的玩意，戴在40多歲的劉涌昌手上很打眼。我問為什么？他高興地說，我就是想讓人問它，也估計看到的人一定會問它，這樣我就可以幫他們做宣傳了。原來，這個勵志帶是一個叫“勇敢生存”的基金會義賣的，由兩個世界著名的自行車手發(fā)起，目的是幫助癌癥患者。劉涌昌從網(wǎng)上訂購了它，花了兩美金。
不僅僅是愛心的緣故，最重要的是那是自行車業(yè)界的驕傲，劉涌昌說，他熱愛自己的事業(yè)。（來源/成都日報）
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