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長江商學(xué)院院長項兵談：企業(yè)新洋務(wù)戰(zhàn)略
當(dāng)人們還糾纏在國有資產(chǎn)流失以及應(yīng)對宏觀調(diào)控的問題上時，長江商學(xué)院項兵院長則始終將目光聚焦在我國企業(yè)該如何應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的討論上。未來中國經(jīng)濟(jì)將在全球化進(jìn)程中處于什么位置，未來中國的企業(yè)要走怎樣的道路，帶著種種疑問，筆者走訪了項兵教授……
□ 文/周程
筆者：現(xiàn)在有一個概念叫“世界級企業(yè)”，我們該如何為它下定義？
項兵：什么叫“世界級的企業(yè)”，僅僅按銷售收入進(jìn)入世界五百強(qiáng)就被尊為“世界級企業(yè)”是不夠的。我心目中的世界級企業(yè)除了銷售收入比較大外，還要滿足至少另外兩個條件。第一，要在主流市場有相當(dāng)大的市場份額和重大品牌影響力，比如說像美國和歐洲這樣的主流市場.另外世界級企業(yè)必須持續(xù)地給其員工帶來世界級的個人收入的同時，還能給股東帶來世界級的回報，這才是真正的世界級企業(yè)。
筆者：中國企業(yè)所面對的全球化競爭究竟是什么樣子的？
項兵：也許我們現(xiàn)在應(yīng)該改變對傳統(tǒng)的國際化競爭模式的認(rèn)識，我們需要對全球競爭新模式有一個新的理解。我們可以從兩個方面來認(rèn)識這個問題。首先，當(dāng)今的競爭已經(jīng)不再是單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而真正的競爭已經(jīng)演變成整個產(chǎn)業(yè)鏈條與鏈條之間的競爭；比如說，愛立信和諾基亞的競爭，中國移動和中國聯(lián)通的競爭在本質(zhì)上已經(jīng)上升到他們所處的產(chǎn)業(yè)鏈條和鏈條間的競爭。而在全球化的今天，鏈條必定是全球的，不僅僅是中國的。在不久的將來，未來的市場不會再被傳統(tǒng)地分成國內(nèi)市場和國際市場，這兩者屆時會合二為一成為全球市場。在這種形勢下，無論是談國際化，還是談“請進(jìn)來，走出去”，都顯得過于本位主義。
筆者：在這樣的背景下，中國企業(yè)現(xiàn)有的定位您怎么看？
項兵：現(xiàn)在很多人談中國要做“世界工廠”，但其實我們目前只是世界的一個從事低附加值活動為主的車間�！笆澜畿囬g”給中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來的貢獻(xiàn)必須給予充分的肯定，改革開放以前中國企業(yè)連做世界車間的資格都不具備，能躋身于“世界車間”本身就是一個巨大的進(jìn)步。但到目前為止，沒有一個大國能靠“世界車間”成為強(qiáng)國�！笆澜畿囬g”類型的企業(yè)是很難成為世界級的。產(chǎn)業(yè)鏈中高附加值的部分一直往產(chǎn)業(yè)鏈的兩頭轉(zhuǎn)移，一端是研發(fā)與核心技術(shù)，另一端是渠道和品牌。在下一輪競爭之中，許多國家具有可能替代中國的潛力。低成本的競爭對手會不斷涌現(xiàn)，越南、柬埔寨、羅馬尼亞等國的成本可能比我們還低，我們中國企業(yè)怎么辦？
我們過去采用的“用市場換技術(shù)”的戰(zhàn)略，使得跨國公司上控核心技術(shù)和研發(fā)能力，我叫它“天花板”，下控國際渠道和品牌，我叫它“地板”。如果中國企業(yè)不解決這“兩板”問題，我國的民族企業(yè)就可能淪落成為國際產(chǎn)業(yè)大分工下的“現(xiàn)代奴隸”，這樣一來就我們很難產(chǎn)生一批真正的世界級企業(yè)。如果我們沒有一批世界級的企業(yè)，那么我們的強(qiáng)國夢如何才能實現(xiàn)？20年以前南美地區(qū)的幾個國家（如巴西）的經(jīng)濟(jì)也曾經(jīng)這樣“熱”過，當(dāng)時主流觀點都看好南美，今天的結(jié)果大家是看到的。我希望我們國家不要走這條“熱了一陣然后沒有發(fā)展后勁”的路。我們必須嚴(yán)肅考慮和對待如何打破“天花板”和“地板”對我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略空間的擠壓。否則，我們有可能從計劃經(jīng)濟(jì)的“鳥籠”掉進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的“鳥籠”？熏而我國經(jīng)濟(jì)也可能隨之會被邊緣化。
筆者：未來5到10年中國企業(yè)的訴求應(yīng)該是什么？
項兵：不同類型的企業(yè)面臨不同的問題，也有不同的定位和訴求。為便于分析問題，我近年來一直建議把企業(yè)分為主流產(chǎn)品（大型跨國公司志在必得的產(chǎn)品）企業(yè)和非主流產(chǎn)品企業(yè)。非主流企業(yè)是指世界頂級跨國公司基本已經(jīng)放棄的行業(yè)，這類企業(yè)以中小企業(yè)為主，比如說鞋子、襪子、打火機(jī)等行業(yè)的很多企業(yè)目前已經(jīng)成為我們民族企業(yè)的驕傲，這類企業(yè)無論在世界的主流（如歐美）和非主流市場幾乎可以說已成“獨步天下”之勢。必須強(qiáng)調(diào)的是，真正的世界級跨國公司可能對這些行業(yè)不會給予高度重視，而我國的許多民族企業(yè)成了這些行業(yè)中的佼佼者。這些企業(yè)為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)都做出了重大貢獻(xiàn)。這類企業(yè)所遇到的問題在戰(zhàn)略運作方面略顯得過于“短視”和缺少共贏和多贏的考慮。我們的企業(yè)進(jìn)入國外市場時常常會給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)帶來毀滅性打擊。我們打掉美國的非主流產(chǎn)品對當(dāng)?shù)氐闹髁鹘?jīng)濟(jì)不會造成重創(chuàng)，因為美國很多企業(yè)可以向產(chǎn)業(yè)鏈附加值較高的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，但同樣的事情若發(fā)生在欠發(fā)達(dá)國家和地區(qū)？熏對于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和經(jīng)濟(jì)帶來的沖擊則可能是嚴(yán)重的。我希望非主流行業(yè)的企業(yè)高層或行業(yè)協(xié)會在進(jìn)入國外市場的時候，要多一些“愛心”并多用一些“多贏”的思路，多一些培育市場和長期發(fā)展的考慮，否則我們可能引發(fā)新的反華浪潮，這種負(fù)面影響是不能低估的。溫州鞋商在西班牙的遭遇（埃切爾縱火事件）就說明了這一點。
當(dāng)然，中國要成為強(qiáng)大的國家，我們就必須有一批世界級的企業(yè)。我們必須出一批能在主流產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域？熏在主流市場之中有我們的一席之地，僅僅做襪子和打火機(jī)的企業(yè)是不夠的。華為和UT斯達(dá)康就是主流產(chǎn)品的企業(yè)，他們面對的競爭對手是思科，是愛立信和諾基亞這樣的世界級企業(yè)。這類企業(yè)還包括海爾、聯(lián)想、TCL、中國移動、上汽、一汽和二汽等。我們的這些民族企業(yè)經(jīng)歷了多年的市場歷練，取得了長足進(jìn)展，但“天花板”和“地板”對主流企業(yè)的約束依然存在。有些企業(yè)在國外非主流市場取得了一定的成功，如華為、中興通訊、TCL等，但是我們在跨國公司志在必得的主流市場目前還是屢戰(zhàn)屢敗，至今尚未取得實質(zhì)性進(jìn)展。這些企業(yè)如何在主流市場取得突破性進(jìn)展事關(guān)我國能否成為強(qiáng)國的大局。這已成為我和長江商學(xué)院的同事重點研究的一個問題。
筆者：我們這些主流企業(yè)一直未能打破“天花板”，這與我們一直推行的市場換技術(shù)的政策有關(guān)嗎？
項兵：“以市場換技術(shù)”的策略為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了歷史性貢獻(xiàn)。但不容置疑的是，這種思路的實踐使民族企業(yè)在大部分行業(yè)至今尚未獲得核心技術(shù)，第一，領(lǐng)先的外國企業(yè)不會把先進(jìn)技術(shù)傳給民族企業(yè)；即使我們拿到一時領(lǐng)先的技術(shù)，在技術(shù)日新月異的今天，也很快就需要更新。匱乏技術(shù)再生能力已成為民族企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的主要障礙之一。同樣令人擔(dān)憂的是，我們在很多行業(yè)（如裝備業(yè)）常年積累下來的系統(tǒng)集成能力也在合資以后的全球產(chǎn)業(yè)分工中逐步喪失。在這樣的思路下，我們的民族企業(yè)在合資后只能做螺釘、螺帽等低附加值的加工活動。而且一旦形成了這樣的格局，再打破它，就要付出更多，技術(shù)的提升也就更難。系統(tǒng)集成能力不是一蹴而就的功夫，需要很多年經(jīng)驗的積淀。也許你會說那些企業(yè)沒有合資的時候，其本身的系統(tǒng)集成能力就比較差，但是“有”和“沒有”是不一樣的，原來自身所帶的系統(tǒng)集成能力可能比國外先進(jìn)水平落后一些，可一旦喪失這一能力后就很難再有機(jī)會培養(yǎng)起來。到目前為止，很少有民族企業(yè)通過合資的成功獲得核心技術(shù)。對跨國公司來說，建立合資企業(yè)的一個重要目的是在獲得市場準(zhǔn)入后扼殺潛在的競爭者。繼續(xù)沿用市場換技術(shù)這個思路來應(yīng)對下一輪挑戰(zhàn)非�？赡茉斐晌覈圃鞓I(yè)乃至我國經(jīng)濟(jì)的邊緣化.
自主研究與發(fā)展這個思路也有局限性。有些民族企業(yè)在獨立自主的研究與發(fā)展上做了有益的探索并取得了一定成功（如華為），但大部分民族企業(yè)走這條路也同樣面臨重重困難，比如，相對與跨國公司的研發(fā)投入，我們民族企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費和他們相比幾乎微不足道�！吧裰菸逄枴钡某晒梢宰屛覀兠總�中國人都非常興奮和自豪，但是國家的強(qiáng)大需要的不僅僅是一個點的突破，而是要靠面的成功。而面的成功必須靠體制和管理流程�？紤]到這些現(xiàn)實問題，民族企業(yè)靠自主研發(fā)的投入加大來打破核心技術(shù)“天花板”也有較大的局限性。
筆者：因此您提出了新洋務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想。
項兵：對！現(xiàn)有的思維可能難以使民族企業(yè)以小搏大，后發(fā)制人而實現(xiàn)跨越式發(fā)展�，F(xiàn)有的思維可能使民族企業(yè)難以適應(yīng)未來全球化競爭帶來的新挑戰(zhàn)。比如，我們希望“師夷之長技以制夷”，但是，洋人一般不會把最先進(jìn)的技術(shù)傳給我們。即使我們企業(yè)獲得了當(dāng)時領(lǐng)先的技術(shù)，也會因匱乏再生能力而很快落后。另外派留學(xué)生到國外學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的技術(shù)和管理很有意義，“海歸派”在各條戰(zhàn)線確實給我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。但必須意識到，如果我們派送很多學(xué)生留學(xué)到意大利學(xué)習(xí)汽車設(shè)計.若干年學(xué)成回國后，歸國留學(xué)生在汽車設(shè)計上全面超越意大利人的可能性仍是很小的。因為這個以“我”為主，事事都要靠我們中國人自己做到最好的思維方式本身可能已過時了�？楷F(xiàn)有的思路在這么短的時間內(nèi)實現(xiàn)研究發(fā)展能力的大幅提升而躋身于科技和專利強(qiáng)國是很難實現(xiàn)的.要實現(xiàn)這個歷史性的跨越，必須有一個思維的跨越，打破現(xiàn)有的思維定勢，這就是我構(gòu)思民族企業(yè)新洋務(wù)戰(zhàn)略的背景。
筆者：新洋務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵是什么？新在什么地方？
項兵：新洋務(wù)戰(zhàn)略帶來的首先是視野的轉(zhuǎn)變，要有全球視野，要超越“從中國看世界”，要學(xué)會“從世界看中國”。只有這樣，我們才能給民族企業(yè)一個準(zhǔn)確的定位，才能更好地分析民族企業(yè)沖擊世界級企業(yè)的突破口和途徑。全球視野帶來了什么？這個視野使我首先看到了各民族/國家在管理上的獨特優(yōu)勢。在國外絕大部分國家和地區(qū)都實施私有化和市場經(jīng)濟(jì)，但是真正強(qiáng)大的國家并不多見。全球產(chǎn)業(yè)的高端，目前基本上被經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國一統(tǒng)天下。美國更大有傲視群雄，獨步天下之勢。根據(jù)2003年《財富》雜志的排名，排在每個行業(yè)的前5名的企業(yè)共有213名（有的行業(yè)進(jìn)入財富500強(qiáng)的不足5名），他們中的絕大部分來自美國、日本、法國、德國和英國，占總數(shù)的82%，其中美國企業(yè)更是占據(jù)了半壁江山。這樣的世界經(jīng)濟(jì)格局，可以概括為“一超多強(qiáng)”。
這就使我思考一個國家在管理上憑借什么（有什么“鎮(zhèn)山之寶”）能產(chǎn)生一批世界級的企業(yè)而躋身于世界列強(qiáng)。我們可以把上述世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的企業(yè)群體所擁有的“鎮(zhèn)山之寶”大致概括為三類。第一類以美國的頂級跨國公司為代表，其優(yōu)勢首先體現(xiàn)在全球領(lǐng)先的市場和營銷、品牌塑造、理財能力、技術(shù)和管理創(chuàng)新能力。比如，全球100大品牌中60個來自美國，世界前10大品牌，8個出自美國。其次，美國相對發(fā)達(dá)和完善的金融體系和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新能力可能也是他國所不能及的，美國的這些優(yōu)勢使資本這個稀缺資源在美國得以有效的配置。第二類以日本和德國的世界級企業(yè)為代表，他們以精湛的制造技術(shù)、制造流程以及制造上的系統(tǒng)集成能力而著稱于世；第三類是來自法國和意大利的世界級企業(yè)，他們以“大風(fēng)流”的高端設(shè)計和推陳出新的奢侈消費品品牌而享譽(yù)全球。這些企業(yè)憑借這些“鎮(zhèn)山之寶”而躋身于世界級企業(yè)，同時使他們的國家也締造成強(qiáng)國。我們必須思考我們民族企業(yè)的“鎮(zhèn)山之寶”是什么？我們企業(yè)憑借什么能給員工世界級的個人收入并同時給股東帶來世界級的回報？
與這個全球視野相應(yīng)的必要的心態(tài)調(diào)整很重要，對比世界級企業(yè)的“鎮(zhèn)山之寶”，我們要有勇氣承認(rèn)：我們不是在所有方面都是最優(yōu)秀的。我們必須認(rèn)識到，在全球化的今天，對于競爭趨于全球化的產(chǎn)業(yè)，一個僅僅進(jìn)行區(qū)域性（如華東地區(qū)）資源整合的企業(yè)與一個能在國家范圍內(nèi)整合資源的企業(yè)無法相提并論；同樣，一個能在一個國家范圍內(nèi)整合資源的企業(yè)很難與一個具有全球資源整合能力的企業(yè)相競爭。任何一個要保持世界級地位和躋身于世界級的企業(yè)，必須具備全球資源整和能力。僅僅靠一國之力來抗衡全球很可能是以卵擊石。
值得一提的是，在全球化的今天，國家的比較優(yōu)勢和本土企業(yè)的競爭優(yōu)勢偏離越來越遠(yuǎn)。比如，我國目前的相對人力成本優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，聯(lián)想可以用，戴爾和惠普也能為其所用。隨著WTO條款的一步步落實，外國企業(yè)可以和民族企業(yè)一樣地受益于中國巨大的市場。中國民族企業(yè)的比較優(yōu)勢也因此而慢慢地喪失殆盡。在大部分行業(yè)，國際競爭給民族企業(yè)留下的準(zhǔn)備時間已經(jīng)不多，我們必須認(rèn)識到時間的緊迫性。
筆者：實施新洋務(wù)戰(zhàn)略，我們需要做哪些調(diào)整？
項兵：首先，在世界范圍內(nèi)，強(qiáng)弱是相對的，我們一個占有世界1/5人口的國家要占有超過世界1/5的資源，況且，我們的效率也要超越世界平均水平，中國才可能相對富裕強(qiáng)大。我們要超越“內(nèi)部瓜分資源”的內(nèi)向思維方式，我國必須盡快打造一批外向型世界級企業(yè)群體，尤其是目前要注意不要將太多的時間和精力放在探討在國內(nèi)如何“分蛋糕”的問題上。比如我認(rèn)為我們應(yīng)該盡快地跳出國有資產(chǎn)流失的討論，花更多的工夫思考在全球化的競爭之中如何加強(qiáng)我國企業(yè)全球整合資源的能力。面對全球市場日趨激烈的競爭，一定要超越這種“井底之蛙”的思維方式，你掐我，我掐你，我們中國人本來就有仇富的傳統(tǒng)思想，我們要擯棄這種內(nèi)斗式的思維方式。真正地抓住國際競爭給我們留下的一次戰(zhàn)略機(jī)會�？鐕蠊驹谝豢滩煌５赝诰虿⒐戏秩蛸Y源的時候，我們要盡快打造一批能在世界范圍內(nèi)有效競爭的世界級企業(yè)。
第二，要一切向前看，而不要沉溺于過去的成功。比如說，我們很多老總常提到，我們過去10到20年走過了人家多少多少年走過的路。這種滿足感很危險，如何更好地面對下一輪競爭才是硬道理。
第三，放棄找借口，也不要希望競爭對手會同情我們，比如說，我們跆拳道起步晚，競爭對手不會因此而允許我們另起爐灶。我們參與的是奧林匹克競爭，無論起步早晚，大家參加的是同一個比賽。
第四，中國企業(yè)必須盡快培養(yǎng)全球配置資源的能力。如果一家企業(yè)僅僅在上海地區(qū)整合資源，很難對抗一個能在全國整合資源的企業(yè)；同樣一個能在全國整合資源的企業(yè)也很難和一個能在全球有效整合資源的世界級企業(yè)競爭。我和韓國企業(yè)家座談的時候也強(qiáng)調(diào)過，沒有任何一個民族可以說在所有方面都是最優(yōu)秀的。將來要成就一流企業(yè)，必須做到全球頂級人才為我所用。倘若美國的跨國公司能吸收全球頂級人才，同時在中國市場聘用的人才比我們民族企業(yè)用的更為優(yōu)秀，我們憑借什么來沖擊世界一流呢？
筆者：中國企業(yè)應(yīng)該有怎樣的戰(zhàn)略選擇？定位和戰(zhàn)略需要怎樣的修正？
項兵：TCL最近的國際化經(jīng)驗值得我們借鑒，我覺得他們所做的對于中國企業(yè)國際化的途徑是個有益的探索，因為過去大家都說把產(chǎn)品賣到國外，或者說開始在國外建廠或者在國外慢慢地樹立品牌，TCL則是國內(nèi)和國際優(yōu)勢互補(bǔ)統(tǒng)籌的，他們先后和湯姆遜合資成立TTE，并合并了阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，就是利用國內(nèi)的成本優(yōu)勢和渠道能力，換取對方成熟的品牌，國際渠道，以及一部分的研發(fā)能力和流程，這正體現(xiàn)了我比較倡導(dǎo)和贊賞的理念，盡量爭取用市場換股權(quán)而非技術(shù)。獲取技術(shù)的再生能力比獲得技術(shù)本身更為重要.現(xiàn)在已有若干企業(yè)在嘗試地做類似TCL的事情，比如上汽集團(tuán)收購韓國的雙龍汽車，北京東方收購韓國的現(xiàn)代電子等等。
在這一點，韓國經(jīng)驗值得一提，韓國在經(jīng)過亞洲金融危機(jī)以后，其對民族企業(yè)整合的基本點是提高它們的國際競爭力�，F(xiàn)在的三星和LG不僅生存下來，還比原來更強(qiáng)了，這一批具有國際競爭力企業(yè)的產(chǎn)生，提高了韓國的國家競爭力。將來我國民族企業(yè)的重組，也要以增強(qiáng)它們的國際競爭力為核心點。因為我們要成為世界強(qiáng)國，也必須有這樣一批強(qiáng)大的企業(yè)。
筆者：您所提到的新洋務(wù)戰(zhàn)略－全球資源整合戰(zhàn)略，現(xiàn)在很多企業(yè)家都表示認(rèn)同。但是企業(yè)家普遍感覺外部的資源在很大程度上無法和現(xiàn)有體制相配套，尤其是通過全球選秀招聘來的經(jīng)理人，他們很可能無法適應(yīng)現(xiàn)有的中國企業(yè)特點。那么您認(rèn)為中國企業(yè)目前主要的問題在哪里，應(yīng)該在制度上以及技術(shù)上做怎樣的準(zhǔn)備？
項兵：我最近提出了“管理四段論”，就是把管理像圍棋分段一樣排排段位，這樣的話我們中國企業(yè)下一步怎么做，就有了可以參照的“路線圖”。根據(jù)我多年觀察，中國企業(yè)還處于一段到二段水平，中國企業(yè)所遇到的問題是企業(yè)管理中最原始最基本的問題。公司治理問題很多企業(yè)沒有解決，尤其是國企。公司治理的核心是解決公司的核心決策層要真正關(guān)心企業(yè)的將來，不是說僅僅關(guān)心今年或明年掙多少錢的問題，而是長遠(yuǎn)的持續(xù)贏利能力。改變產(chǎn)權(quán)是手段、不是目的，絕對不能本末倒置。產(chǎn)權(quán)明晰是為了有效解決企業(yè)核心層能否長期關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。張瑞敏作為優(yōu)秀的管理者，作為優(yōu)秀的企業(yè)家，我們應(yīng)該給予充分的尊重和尊敬，但海爾如果沒有進(jìn)行重大的體制改革，將永遠(yuǎn)是一個定時炸彈，永遠(yuǎn)無人保證張瑞敏以后會這么有激情。所以如果沒有一個制度的保證，我們的企業(yè)都會曇花一現(xiàn)。我們可以花30年把一個企業(yè)建起來，但廢掉它只需用一年甚至更短的時間。為了解決治理結(jié)構(gòu)的問題，任何手段都可以用，包括產(chǎn)權(quán)、利潤分成甚至是道德或黨性。倘若我們解決不了CEO愿意替股東去打仗的問題，管理就可能無從談起。因此我要再強(qiáng)調(diào)一下，現(xiàn)在不要再討論目前哪一個國家不會搞私有化了，哪一個國家國有資產(chǎn)流失了�，F(xiàn)在全世界絕大部分的國家都在實行私有化制度、民主制度和市場經(jīng)濟(jì)，但成為強(qiáng)國的就那么幾個。我們的視野應(yīng)該是超越這些基本常識，探討如何應(yīng)對全球競爭，沒有這個視野我們將追悔莫及。
筆者：在制度上照搬西方的做法是否可行呢？
項兵：其實我們不必談的那么復(fù)雜，如何設(shè)計一套讓CEO誠心誠意地為股東著想的制度，完全可以簡化為這樣一個簡單的問題，比如我是你的CEO，你怎樣搞定我，讓我死心塌地為你干。不同人的穴位是不一樣的，很難用單一的某種制度就能解決，如何使用激勵手段，要因人而異。但重要的是我們必須正確理解CEO的巨大作用。他們的目光長遠(yuǎn)，企業(yè)發(fā)展依賴于他們的聰明才智，真理常常掌握在他們這樣的少數(shù)人手里。解決CEO愿意給股東打仗的問題，有兩大手段，監(jiān)管和激勵。現(xiàn)代企業(yè)制度最大的特點是兩權(quán)分離。個體戶是徹底的兩權(quán)統(tǒng)一，韓國5大企業(yè)當(dāng)時是49%核心決策層持股，香港42%，臺灣20%-25%，英國美國是0.2%-0.5%，日本德國近似為0，中國的國有企業(yè)是0。因此我把企業(yè)制度分為三大類，韓國、香港、臺灣的企業(yè)以及絕大多數(shù)國家的企業(yè)屬于“家族企業(yè)制度”，英、美、日、德屬于“現(xiàn)代企業(yè)制度”，中國的國有企業(yè)屬于“超現(xiàn)代企業(yè)制度”，是最現(xiàn)代的企業(yè)制度，因為徹底做到了兩權(quán)分離。所以到目前為止，我們對于現(xiàn)代企業(yè)制度的理解有沒有把大道理搞錯了，是很值得思考的，中國究竟需要怎樣制度的企業(yè)也是很值得反思的�！凹易濉逼髽I(yè)在絕大部分國家和地區(qū)獨步天下，而真正的現(xiàn)代企業(yè)制度只能存活在極少的國家。因此國有企業(yè)不繼續(xù)改革是很難成為世界級企業(yè)的，因為這種制度太現(xiàn)代了。不要認(rèn)為現(xiàn)代的就比不現(xiàn)代的好，這要看企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，更要看整個國家的經(jīng)濟(jì)政治發(fā)展環(huán)境。我們有時總是認(rèn)為干什么都要最好的，反而脫離了實際，變成了最壞的。這可能是我們改革思路的誤區(qū)之一。
筆者：為什么現(xiàn)代企業(yè)制度只在少數(shù)國家取得成功？有什么必要條件嗎？
項兵：首先要保證企業(yè)的透明度。這其中包括信息披露、外部審計，強(qiáng)大的內(nèi)控等等。但是企業(yè)再透明，也不可能把所有東西都公示出來，再透明CEO也永遠(yuǎn)知道的比我們多。其次，特種安全機(jī)構(gòu)的臥底很重要，美國的FBI將本田的老板逮住，這樣的例子不多，但殺傷力很大，有很大的威懾作用。再有司法機(jī)構(gòu)的有效性、獨立性以及強(qiáng)力制裁性也是非常重要的。但是，維持這樣一個三位一體的監(jiān)管體系，沒有整個體系的高薪是不可能的。對于這些機(jī)構(gòu)，高薪養(yǎng)廉是正常運轉(zhuǎn)的必要條件�？墒沁@負(fù)擔(dān)太重了，世界上有幾個國家能做到呢？可這些都是現(xiàn)代企業(yè)制度生存的土壤。因此在美國，決策層持股0.001%的公司都能生存下去，但在中國就不可能。沒有嚴(yán)刑峻法的支持，現(xiàn)代企業(yè)制度一打就垮，我們必須思考為什么美國1977年就搞反海外腐敗行動。中國學(xué)習(xí)西方，一定要把這些想透，很多必要條件我們不具備，就不可能搞現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代制度不是不好，適合于美國，但不一定適合現(xiàn)階段的中國，家族企業(yè)制度現(xiàn)在最適合我們。當(dāng)中國的司法、檢察、執(zhí)法三大系統(tǒng)的收入非常高的時候，我們才有機(jī)會考慮建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才可能從根本上制止資產(chǎn)非法轉(zhuǎn)移。現(xiàn)在中國還沒到這個時期。
筆者：那么在現(xiàn)有條件下，在中國實施現(xiàn)代企業(yè)制度會有什么問題？
項兵：我曾經(jīng)給一個內(nèi)地的企業(yè)家作咨詢，他說為了能有更多的個人休閑時間，他希望給手下子公司的老總分權(quán)并建立一套適合的激勵機(jī)制。于是我當(dāng)時給他提了很多建議，比如利潤分成，享有2%的股權(quán)等等，這些都是現(xiàn)代公司制度很成熟的東西�？山Y(jié)果這套機(jī)制建立后根本不靈，為什么呢？因為回扣，子公司的經(jīng)理統(tǒng)統(tǒng)被打倒了。這對我是震撼性的，我念了那么多的書卻沒有一本告訴我怎樣對付回扣。我必須從理論上思考回扣到底是個什么東西，對于我所考慮的管理和治理到底有什么關(guān)系。于是我成為最早研究CEO腐敗的學(xué)者。CEO腐敗有兩種方式，一是直接偷，二是與外部配合進(jìn)行資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。對于直接偷，企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)控�；乜蹌t是后者，是兩個機(jī)構(gòu)相互配合將資產(chǎn)從現(xiàn)代的企業(yè)制度轉(zhuǎn)移到個體戶手中，轉(zhuǎn)移到相對原始的企業(yè)制度中來。個體戶是沒有回扣的。因此在中國的現(xiàn)有環(huán)境下，企業(yè)尤其是國有企業(yè)一把手持股很小的話，那么回扣發(fā)生的概率就會很大，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移就能把企業(yè)廢了。因此無論什么企業(yè)，如果不能通過制度制止資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，那么都會影響生存問題，越現(xiàn)代的企業(yè)死得越快。
筆者：看來借鑒任何制度都要考慮適用的條件。
項兵：你說的完全對。借鑒任何制度都要認(rèn)真弄清楚它們產(chǎn)生的原因，針對的問題，實施的條件。就拿獨立董事制度來說，它產(chǎn)生于英國和美國。各個國家上市公司所遇到的問題差別太大了，英美企業(yè)都是整體上市，股權(quán)分散，CEO持股比例比較小。這樣的情況下，管理層很容易控制公司，與股東同床異夢。因此，英美設(shè)立獨立董事制度就是要形成對管理層的制約，保護(hù)廣大股東的利益。香港隨后也引入了獨立董事制度，但香港的情況很不一樣。香港管理層都是大股東，持股達(dá)42%，而且企業(yè)都是部分上市。它們存在的問題是大股東通過關(guān)聯(lián)交易，遞延合同把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移出去，存在的是大欺小的問題。而我們大陸的情況又不一樣，大陸的企業(yè)是股權(quán)集中，部分上市。既存在大欺小，母公司掏空上市公司的問題，也存在小欺大，管理層轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)，因為大股東是國家。所以各個國家上市公司所遇到的問題差別太大了。在英國暴露的是內(nèi)部控制問題，香港暴露出的是大股東欺詐小股東的問題。大陸面臨的問題則是“一股獨大”，有大股東掏空上市公司的現(xiàn)象，也存在每次重大變革都是國有股被涮掉的現(xiàn)象。在中國談保護(hù)中小股東權(quán)益是必要的但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們還必須談保護(hù)大股東的利益問題�？梢姡毩⒍略诓煌瑖夜镜淖饔么蟛灰粯�。我們應(yīng)從廣泛的意義上理解“獨立董事”的含義，“董事”意味著要爭取把蛋糕做大，“獨立”意味要分配公平。這也是中國獨立董事的意義，他們也要保護(hù)大股東的利益。
我是想透過獨立董事的問題告訴大家，不同階段企業(yè)所暴露的問題有很大區(qū)別。中國需要借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，但首先要弄清楚背景條件。中國確實要解決治理問題，但首先要明確治理什么。
筆者：您談了很多公司治理的問題，就管理方面而言，中國企業(yè)如何作好準(zhǔn)備應(yīng)對全球競爭？
項兵：我們絕大部分企業(yè)不但企業(yè)治理的最基本問題都沒有解決，而且管理的基礎(chǔ)設(shè)施也存在很大問題。比如管理的流程沒有到位，團(tuán)隊沒有受過正規(guī)訓(xùn)練。尤其在流程這一塊，甚至連最起碼的預(yù)算都做不好，近期、遠(yuǎn)期計劃的量化分析都不會。沒有流程，純粹靠企業(yè)家拍腦袋作決策的企業(yè)，即使把治理的問題解決好了，也會在競爭中被淘汰掉。當(dāng)然在這方面不同的企業(yè)有不同的解決方案，華為請了IBM的一些人，“練”了很多遍的流程；TCL沒有其它的辦法，于是和湯姆森合并，實現(xiàn)流程的跨越。但一定要記住國際競爭給我們留下的時間不多，在很多行業(yè)只有5年到10年的時間。西方的企業(yè)當(dāng)時練就流程能力的時候，全球競爭還不激烈，他們可以試錯。但我們不一樣，中國企業(yè)沒有試錯的機(jī)會，錯了就沒有未來，所以我反復(fù)強(qiáng)調(diào)時間的緊迫性。我們現(xiàn)在面臨的競爭是和世界級的最棒的公司競爭，這就是中國公司面對的現(xiàn)實。走全球整合之路勢在必行，從而使中國企業(yè)實現(xiàn)跨越發(fā)展。
筆者：可不可以說全球并購將是中國企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)器？
項兵：并購只是手段，我更強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略視野和思維方式。我們不能為了整合而整合，為了并購而并購。中國企業(yè)首先要清楚自己到底缺什么，解決手段可以多種多樣，但動作要迅速，強(qiáng)大的競爭對手是不會等你長大的。中國企業(yè)生存的環(huán)境比較嚴(yán)峻。
筆者：那么中國怎樣通過整合國際資源真正成長成世界級的企業(yè)？
項兵：我們最大的優(yōu)勢是什么，我們憑什么以強(qiáng)制強(qiáng)？我們最大的優(yōu)勢是中國的訂單大，我們在多個行業(yè)的訂單占全球訂單的比重非常大。比如說發(fā)電設(shè)備，我給國家電網(wǎng)做了報告，國家電網(wǎng)每年的定單800億人民幣，10年就是8000億。國家發(fā)改委估計軌道機(jī)車十年也有1萬億訂單，訂單本身比較大，而且在全球訂單總量中占比例相當(dāng)大，所以我提出要以定單、以市場換股權(quán)，這樣有再生能力。就這點來說吸引外資的政策可以調(diào)整，不一定吸引世界老大和老二，可以吸引老三、老四、老五等等。后者有成為老大的訴求，所以有合作的愿望，這就是我們合作的對象。對方的核心技術(shù)，研發(fā)能力強(qiáng)大，我們不需要全資收購，作單一大股東就是了。中國企業(yè)不需要派人去，要借力打力，洋人有良好的治理結(jié)構(gòu)，很好的團(tuán)隊，可以借助對方非常強(qiáng)的治理結(jié)構(gòu)改善自身。只把中國相當(dāng)多的訂單打入對方的公司之內(nèi)，把對方扶持成老大，做到市場換股權(quán)，進(jìn)而也就得到了研發(fā)能力。
筆者：如果這要靠政府的手段來完成，豈不是會造成政府干預(yù)市場？這真的有利于市場發(fā)展嗎？
項兵：沒有哪個國家的政府不在支持自己的企業(yè)。美國、日本、韓國，哪個政府不支持自己的企業(yè)發(fā)展呢？在這點上，越是強(qiáng)調(diào)市場經(jīng)濟(jì)的國家越明顯。市場經(jīng)濟(jì)從本質(zhì)上說就是政府和企業(yè)各司其職，密切合作，去奪取最大的利益。但是政府要知道哪些該做，哪些要交給市場，政府必須給企業(yè)予配合，但不能只扶植國有企業(yè)。
筆者：我估計政府分配定單肯定首先考慮國有企業(yè)。
項兵：我說的是不能只扶植國有企業(yè)。政府有必要重新思考自己的選擇，把資源盡量配置到最能發(fā)揮作用的中國企業(yè)手上。
筆者：如果我們覺得微軟非常好，為什么不能讓他成為中國的企業(yè)呢？
項兵：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，您的顧慮我認(rèn)為完全可以通過技術(shù)手段解決。我們完全可以通過公開的資本市場來控股外方企業(yè)。比如通用汽車的全部股份都可以在紐約證券交易所購得，這至少在理論上為我們打消了顧慮提供了方法。美國沒有任何人會對我們進(jìn)行指責(zé)和限制的，因為通用汽車的股東本來就遍布全球。我們所熟知的美國大公司都是公共公司，是沒有國界的，有錢就能買。美國的克萊斯勒公司就在幾年前被德國的戴姆勒奔馳公司收購了，美國人也沒有反對，像這樣的并購在國外非常正常，如果有必要我們也可以參與其中。我們完全可以利用經(jīng)濟(jì)全球一體化優(yōu)勢根據(jù)我們的需要來改變現(xiàn)狀�，F(xiàn)在國家要推出QDII，收購?fù)鈬蠊炯夹g(shù)上的問題將迎刃而解。
筆者：我們只買股權(quán)，只享受利潤分紅是否可行？
項兵：對于中國企業(yè)確實沒辦法的行業(yè)，這也的確是中國政府可以考慮的戰(zhàn)略。打不過你就買你，中國那么多外匯儲備可以考慮做這樣的事情。MOTOROLA股價暴跌時，中國政府如果出資收購一部分股權(quán)，那收益遠(yuǎn)比購買美國國債要劃算。再比如沃爾瑪，我不相信中國哪家超市連鎖能打敗他們。當(dāng)任何招數(shù)都用過了還是不能解決問題的時候，那就只好買股權(quán)。但其實很多行業(yè)中國企業(yè)是有機(jī)會取得優(yōu)勢的，國家出資買股權(quán)是沒有辦法的辦法。我們的錢畢竟有限，富裕是相對的，同樣的招數(shù)日本也可以用，但他們的選擇是打造自己的強(qiáng)大企業(yè)，因此中國企業(yè)一定要練就創(chuàng)造蛋糕的能力。
筆者：但是過多的強(qiáng)調(diào)政府分配定單的重要性，很可能反而起了阻礙貿(mào)易自由化的作用。
項兵：這其中確實有政府配合的成分，但現(xiàn)在的情況不是已經(jīng)強(qiáng)調(diào)得過分了，而是我們政府還沒有充分意識到訂單的戰(zhàn)略作用。同時我還是堅信無國界理論是不可能實現(xiàn)的烏托邦。如果外企在中國的分支企業(yè)就是中國企業(yè)，那WTO還有什么好談的呢？中國的產(chǎn)業(yè)政策應(yīng)該向民族企業(yè)傾斜一些，不一定非像日本韓國那樣，但必要的扶植要有。
筆者：假設(shè)國家按照您所提出的理念分配定單，外資以及合資的企業(yè)受到打擊，那對于中國老百姓真是好事嗎？很多中國人都希望到外資以及合資企業(yè)工作因為報酬很高，倘若按您的想法執(zhí)行，他們的利益必遭受很大損失。
項兵：我們需要長期的來看待這個問題。目前世界上任何一個強(qiáng)大的國家無一例外擁有很多世界級企業(yè)。我并不是說我們要采取只改革不開放的政策，但是有些問題需要再思考。我對于企業(yè)管理已經(jīng)研究快20年了，我相信自己的理念是正確的。當(dāng)然如果你說我們只要富就行了，就像巴西那樣，也不錯，人均GDP也很高，但那不是中國人的終極目標(biāo)。
筆者：世界級企業(yè)的管理層一定是國際化的，一定是多元文化的。沒有世界級的經(jīng)理人不會有世界級的企業(yè)。
項兵：你講的非常對！整合全球資源靠我們目前CEO的文化結(jié)構(gòu)，知識結(jié)構(gòu)、文化積淀是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。中國的企業(yè)需要新一代的領(lǐng)導(dǎo)人。高爾夫，語言，文化，老祖宗的文化，洋人的文化，談什么都行，和任何人都能進(jìn)行有效的溝通。最有穿透力的是人文精神，不是那些經(jīng)營管理的基本常識。我們的企業(yè)家一定要有這種穿透力，才能整合全球資源。將來的5至10年，中國需要嶄新的一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)中國的企業(yè)來整合全球資源，進(jìn)行全球競爭。我們的企業(yè)家一定要超越現(xiàn)在的視野，要從全球看中國，要看到以后的中國會是什么樣。要從這個高度要求自己，調(diào)整心態(tài)，認(rèn)真學(xué)習(xí)，努力實踐，為打贏下一撥競爭做好準(zhǔn)備。
選題策劃：《國際融資》
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